群眾外包(Crowdsourcing)浪潮的興起(三) – 愛修機器的業餘人士

作者:Jeff Howe

譯 : Mr. Friday

3. 愛修機器的業餘人士

合眾研發的未來可以在Kelly的Auto Body上找到。它位在安大略省Barrie城的Shanty Bay路上。這是57歲的Ed Melcarek,放置他的「週末毀滅臺」的地方。那是只有一個房間的公寓,有一個音響擴大機,一把吉他,變壓器,兩台桌上型電腦,一把小號,半個浮船,以及一些足以組成一整間RadioShack電子專賣店的小玩意。大多數的禮拜六,Melcarek會進來這裡,倒上一杯St. Remy,點上一根Player雪茄,開始嘗試解決那些深深困擾著財星100大公司的技術問題。

不是所有人都想要弄愚蠢的影片。有些人天生有一些科學天份與能力,而美國大公司們正努力發掘這潛力。在這段追尋過程中,站在前端的公司正改變研發的面貌。白色實驗室外套再見;歡迎Melcarek – 九萬名「問題解決者」之一。這些人組成了InnoCentive上的科學家網路,這可以說是iStockphoto的科技研發版。

大藥商禮來〈Eli Lilly〉在2001年出資成立了InnoCentive,找出連結公司外部人才腦力資源的方法 – 這些人能協助開發藥品,增加進入市場的速度。從問世伊始,InnoCentive開啟了一扇其他業者也亟於進入、匯集了一群能解決臨時問題的專家世界。大公司如波音、杜邦,以及P&G現在把他們最難解的科學問題放在InnoCentive的網站上;InnoCentive的任何人都可以試圖來解決它。

這些公司 – 或者以InnoCentive的語彙來說:尋找者〈Seekers〉 – 每個解答大概會付一萬到十萬美金。〈他們也會付InnoCentive一些錢,好參與這個平台〉。InnoCentive的CSO〈Chief Scientific Officer〉Jill Panetta說,這個網站上超過30%的問題都已經被解決了,「換句話講,這比傳統、室內的研發方式還好上30%。」

解決這些問題的人可能與你想像的完全不同。許多人是出自興趣,然後在著名的「自家車庫」研究出來的,例如一個達拉斯大學學生作出一種化學物,可用在復原藝術品,或像北卡羅來納州的Cary,他想出一種把大量的化學原料混合的創新方式,而他自己是一位著作權法律師。

這沒什麼好驚訝的,Karim Lakhani說道。他是麻省理工學院主講科技與創新的講師,研究InnoCentive好一陣子了。「InnoCentive這種網路的力量,正來自於成員的異質性,」他說道。Lakhani與其他三位作者一同研究了InnoCentive上來自26間不同公司的166個問題。「我們發現實際上,解題者若沒有該領域的正式經驗,問題解決率反會增加。」Lakhani說。Lakhani是網路主義〈Network Theory〉的信徒,也就是權威社會學家Mark Granovetter口中「微弱連結的力量」。最有效率的網路就是那些能把最多不同領域、知識與專業連接起來的網路。

這解釋了Melcarek如何解決難倒高露潔專家的難題。這家超級大公司想把氟化物的粉末倒進牙膏管,而別讓它消散在空氣中。Melcarek看完題目就曉得答案了:將粉末導入電流,而管子保持接地。帶正電的粉末顆粒將會被帶負電的牙膏管吸住,而不會四處飛散。

「這真的是很簡單的解法。」Melcarek說。為什麼高露潔想不到?「他們可能是要測試那些沒學過物理的牙膏管研究員吧。」Melcarek為此賺了25,000美金。高露潔的R&D員工如果要想出同樣的答案,所花的成本大概也是這個價錢的數倍之高 – 如果他們想得出來的話。Melcarek自己很興奮贏得了這個挑戰。「這些都是超高難度的挑戰,」他說,「這加強了我對自己的信心。」

Melcarek,喜歡穿厚毛衣、搭配寬鬆的漁夫帽,過的並不是一般科學家的生涯。他花了四年拿到溫哥華British Columbia大學的碩士學位,研究世界級的粒子加速器。但他後來決定放棄念博士。「我找到一份私人企業的工作,」他說,然後靜默了一下,「我真的很需要錢。」之後,他接過一個又一個「令人難以滿意的」的工程師工作,但沒有一個能夠完全發揮Melcarek的科學專長、同時滿足他的研發慾望。「我可能不適合朝九晚五的工作環境,」他說。在零星片段的工作職涯中,他設計過暖氣通風口、工業用自動噴霧機器人。不是每個聰明人都能在大學或私資實驗室進行先進研究。總是會有人得去製作空調系統。

對Melcarek來說,InnoCentive就像一張帶他脫離科學逆流的入場卷。過去三年來,他每週都會到網站上看新的待解問題〈網站稱之為:挑戰〉好幾次。這些問題分為化學類、生物類。Melcarek沒有接受過這兩個領域的相關訓練,但是他很快就發現化學問題難不倒他。「我看到一堆可以用電子機械解決的化學題目,而這正是我以前研究分子物理時很熟悉的領域。」他說道,「如果30分鐘後我還是不知道怎麼解決,我就放棄。」除了前述的注入氟化物的挑戰,Melcarek還成功的找出淨化含矽溶劑的方法。這個挑戰價值10,000美金。Melcarek挑戰的其他問題則遇到其他人提出效果差不多的解法,而現在還有兩個挑戰的答案正在審核中。「幾個禮拜來的研究,得到的成果還不錯。」他語帶笑意。

對大公司來說,InnoCentive倒也是個不錯的交易,因為它可以利用大眾力量降低公司日益昂貴的研究費用。「我遇到的每個人都遇到差不多的研發困境,」Procter & Gamble創新之事部門的副總裁Larry Huston如是說。「每一年研發成本成長速度都比業績成長率還快。現行的R&D模式已經出問題了。」

Huston曾經帶領翻新過P&G的門面。P&G的組織文化曾經是如此封閉,以致外界用「俄亥俄州的克里姆林宮」稱之。2000年時,公司的研發費用不斷上攀,但銷售力度卻只保持平盤。當時P&G股價崩跌超過一半,而Huston正是要帶領公司、重新改變創新產品的推出過程的人。不過他的做法並不是對頗具規模的研發部門進行裁員〈現在研發部有9000多名員工〉,而是改變他們工作的方式。

Huston看到公司最成功的產品,是來自於許多不同部門的合作成果。他想到,跨界的合作可能有效。因此,P&G定下了一個目標,要把自家產品中「來自公司外部的創新」的比率從15%提升到50%。六年後的今天,P&G新產品中的關鍵元件有35%是來自於公司之外的發明。Huston指出,結果P&G的研發生產力提升了60%,股價也到達五年來的新高。「它改變了我們對組織的定義,」他說。「我們有9000名的研發部門員工,而透過我們的外部網路,大概還有一百五十多萬名研究人員。中間的這條界線實在很難去劃分。」

P&G是InnoCentive最早期也最忠實的客戶之一,但是P&G除此之外也跟其他群眾外包網站的互動密切。例如YourEncore,讓企業得以尋找、雇用退休的科學家,請他們解決一次性的任務。NineSigma則是創意產品的線上市集,用跟InnoCentive差不多的方式把企業和解題者連結在一起。「人們都把這誤解為外包,但這分明不是。」Huston說。「外包是我請某個人來做一個特定任務,任務完畢,關係也隨之結束。這跟幾十年來公司員工受雇的情況沒什麼兩樣。我們現在談論的是,把公司藩籬外的人帶進來,大家一起進行創意、協同合作的過程。這是新的一章。」

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註 : 原文於2006年6月刊登於Wired雜誌, 第14.06期, 本譯文已獲得原作者同意轉譯於MMDAYS部落格, 如欲轉載, 請註明原文出處來自Wired雜誌、作者Jeff Howe、譯者MMDAYS。如欲用於商業用途,請來信徵得同意。

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