誰說大象不會跳舞?

 Posted by Mr. Monday

這本書算是路‧葛斯納描述其在IBM轉型階段的心路歷程。葛斯納在接任IBM執行長之前待過麥肯錫顧問公司;後來為了一展個人抱負,轉戰商業界,在美國運通待了十一個年頭;其後,又轉往Nabisco任執行長。在其就任執行長期間表現都很不錯,因此被IBM延攬,希望其能將IBM從泥淖中拯救出來,後來的結果也證明他的確成功了,而這本書就是描寫他如何能讓IBM這隻大象能夠再次站上科技舞台的聚光燈之下。

IBM是一家很歷史很久的公司,一開始是做各種機械,後來進入電腦運算這個領域,在其努力之下,其在大型主機市場幾乎壟斷獨占,因此絕大部分的收益都是透過大型主機的銷售以及維護。後來PC的崛起,IBM並沒有估計到PC的能力會成長得這麼快,因此在市場佔有率上面節節敗退。加上IBM的舊有文化並不習慣親近顧客,也就是不夠顧客導向,他們以前是發明東西以後,顧客買來使用。而現在的科技,是越來越貼近顧客的需求,顧客不在是處於被動的角色,他們也希望能有符合他們商業利益以及需求的軟硬體,在這一點IBM似乎不能回應他們的要求,反而是冷漠的企業文化,將許多的顧客拒絕在藍色的大門之外。甚至在當時,大家都有個建議希望能將IBM分成好幾個小區塊,每個小區塊專司自己的領域,那麼也就是說龐大的IBM將被拆成好幾個小公司,在現在看來真是不切實際的做法。不過,當一個大公司有危機時,通常華爾街的分析師第一個建議就是拆成好幾塊,當時三星經營不善時,外界也認為應該要處理掉一些非相關部門,不過他們當時都拒絕這種處理方式了,因為唯有大公司才能夠達到縱效的效過,這也就是為什麼IBM今天還能屹立在商場上的原因,這也是為什麼三星能夠擊敗日本公司,最後站上國際的舞台,成為眾人矚目的領導企業。

葛斯納在對方五顧茅廬之後終於首肯答應拯救這家危在旦夕的公司。他上任後就發現IBM的官僚氣息很重,而且薪資制度非常僵化,還有非常不接近顧客,以及藩鎮割據各自為政的地區性機構很多,加上成本相對於業界來說偏高,以及對外發聲管道不一致,市場佔有率持續下滑,顧客滿意度敬陪末座,許多專業人才不斷流失,到處充斥著只有IBM自己才聽得懂的術語,還有內部資訊系統不一致,每個事業單位都有自己的一套系統,財務系統有一百多種,在研究室裡有數千種專利等著發霉,總而言之,這個藍色巨人快被他們的文化給壓死了,但是大多數的人卻還沉浸在他們以前的光輝時代,他們似乎忘了什麼是競爭,以及什麼是顧客需求,什麼是現金流量,他們就像活在大大的保護傘之內,而葛斯納唯一要做的事就是告訴他們事實,拆開他們的保護傘,告訴他們外面殘酷的世界已經將他們逼到了死角。

他上任後,處分掉不具競爭力的部門,以及沒有相關的一些資產,像是全世界各地無用的辦公大樓,以及裁員。此外,他將它的產品S/390大幅降價,這當然是為了搶佔市場佔有率。當然,葛斯納在IBM做的最有意義的事就是改變它的文化,以管理學的用詞的話,就是組織再造。這在IBM可是一件不得了的事情,因為IBM是個藩鎮割據的企業,各各事業體,各唱各的調,每個事業體都有自己的一套資訊系統,有自己的廣告供應商,有自己的財務系統,有自己的人力資源單位,每一個地區的主管都有自己的權力,這對IBM來說,無疑就是一種精神分裂。可以想想一個部門為了自己的利潤,雖然在市場搶下了將進五千萬美元的市場,卻導致了另外一個部門損失了十億美元的市場。這在IBM真是一點也不神奇,而且還屢次發生,因為每個人只想自己的部門好,部門之間的溝通幾乎是零。葛斯納上任後,解除掉了許多不必要的委員會,並且將許多權力能夠整合的加以整合,不論是後端的資訊系統整合,還是前端的顧客服務系統整合,在整合之後都帶給他們很大的利益,因為整合後的系統可以產生組織之間的縱效並且降低許多的成本。他也鼓吹團隊合作,對於不能適應新的組織文化的人,也毫無雇用的必要。此外,他也直接挑戰他們長久以來的福利制度跟薪資制度,葛斯納認為,為了讓管理階層能夠更有效率地工作,那麼就應該賦予他們責任,以及「關聯」,也就是說,他將薪資的很大一部分,用股票選擇權取代。這樣公司表現好的話,經營者也得利,公司表現不好的話,直接受害的也是經營團隊。此外,他認為老華生的福利制度有太多不必要的浪費,因此他將許多不必要的福利一一刪除。這在公司輝煌的時刻時,似乎可以擔負起這種社會責任,不過在公司搖搖欲墜時,這只是將公司往井裡拖的一塊重擔罷了。

再來,就是改革董事會,由於原本的董事會有許多人是IBM退休的,因此無法給予客觀且正確的意見,所以經過商討,董事會經過重組,並從外面延攬許多的外部董事,包括愛墨生電機公司董事長、麻省理工學院校長、福特汽車公司董事長等等。董事會經過改組之後,陣容堅強,並且積極參與,對於後來的改革也很有助益。

當然,IBM可以重新再度站上舞台,是由於他們發現了網路這項新科技所帶起來的商機。他們提出了e-Business,即為企業在網路上面的企業行為。而他們也正視了現在科技市場上有許多不同商業產品的事實,有的甚至做得比他們好。因此,他們提出了total solution,幫助企業導入e化,整合各各軟體。此外他們還併購了Lotus,因為它的notes軟體,被客戶廣泛使用,此外,也剛好跟他們要進入的領域相同。葛斯納說,通常投資銀行,老是會抱著一堆投資計畫進來,建議你併購這個,或是併購那個,不過,投資銀行其實只是想要賺你那一筆併購費罷了,對於你的企業死活,他們可是壓根兒一點都沒考慮。葛斯納認為,一個人在一個領域若是不知道該領域最重要的五、六個關鍵因素以及他們一些競爭對手在做些什麼的話,那麼這家公司也就差不多了。也就是說,要併購哪家公司,應該是企業內部自己最清楚才是,因為自己的優點跟缺點應該自己要看清楚來才是,如果自己都看不清楚的話,那麼企業該往何處走都不知道了,下出來的決策,可能也會導致敗亡。此外,對於一個商業領域裡面最關鍵的五、六個因素,也必須要好好掌控,在這幾個因素裡面,將他們做到最好,領先同業,自然就可以擊敗競爭對手。

對於躺在實驗室裡的專利,葛斯那也很有意見。因為IBM雖然年年有許多高科技被發明出來,不過都是IBM自己在使用,他們壓根兒也沒想到要授權給其他的人使用,因為他們認為這是拿石頭砸自己的腳的做法。不過葛斯納並不這麼認為,他認為他們可以以他們的專利來領導科技業的走向,進一步制定業界標準,並且可以收受權利金,而且是一筆可觀的權利金。後來也證實葛斯納的做法是對的,他們在權利金的收入方面,現在已經高達每年二十億美金,並切在許多領域他們算是領先者,也就是他們有權制定新的標準,再用新的技術繼續授權,然後繼續享有他們高權利金的收益。並且可以提供客戶最完整的資訊解決方案,這種縱效是以前所沒有的。

對於IBM的舊有氣息,像是認為最好的技術就一定會被顧客接受,顯然這個定律並沒有獲得成立,他們的OS/2就被微軟扁的很慘,並且還遭到比爾的譏笑。這是由於他們錯失了第一時間的切入點,以及他們對客戶的態度還沒轉變,他們只是單純的認為客戶是單向地接受而已。所以,他們認為客戶是可以被控制的,因為他們掌握著技術,客戶要看他們的臉色,但是在這個科技日新月異的時代,IBM的技術並不是惟一的選擇了,客戶開始投向他人的懷抱,因此,IBM的帝國開始逐漸崩潰。幸而文化轉型成功,以及網路的崛起,IBM這次可沒有錯過這次的機會了,他不再是一個跟隨者了,在這次的網路服務上,他成為了領導者,並且成為了企業在整合服務上的優先選擇。IBM成功地起死回生,對於外界來說固然是一個奇蹟,但是對葛斯納來說卻是九個年頭沒日沒夜的辛勤所換來的。當然,IBM固有的資源優勢以及頂尖人才,也是成功轉型的原因之一。也就正如葛斯納所說的,他發現原來IBM所遇到的不是科技的問題,而是管理的問題,他們有一群優秀的人才,可是老舊的企業文化差點將他們拖進墳墓裡去了。

最後葛斯納提到專注以及執行。也就是說,一個企業應當在其本業專精,多角化固然好,可是多角化到自己沒什麼相關的行業可就是拿鐵鎚打自己的頭了。此外,執行力也很重要,他一直強調,「員工只會做你檢查的事情」,也就是說,如果你要執行某個策略或某個計畫時,應當在薪資報酬或是獎勵方面也要跟著調動,不能只是提出計畫,但是卻沒有連帶的配套方案。此外,IBM的舊主管也常常不參與實際執行,而只是分派下去,對於實際掌控沒有很積極。因此,葛斯納對這方面也做了很多努力,教導他們新的觀念,並不是坐在椅子上等報告上來,應該要時時積極地關心計畫的進度,也就是說,對於自己的事業應當要有極高的熱情,大家應當把所有的精力放在事業上面,而不是內部的政治問題上面。

葛斯納成功地改造了IBM,成了本世紀以來最令人最津津樂道的話題之一,一個接近垂邊緣的企業,竟然透過葛斯納的雙手神奇地起死回生,並且重新成為業界的霸主。雖然本書談到許多他在IBM所遇到的問題,但是實際的解決問題的詳細說法並沒有在此披露。我想對於一個商用企管的書來說,對每個企業來說是一個很好的範本,每個企業主都可以拿這本書所遇到的問題來檢視自己的內部,並且自問自己的組織是否僵化了,我們是不是在業界落後了,是不是我們的組織也開始生病了。雖然沒有切膚之痛,不過看完這一個由葛斯納親自講述的case之後,也感覺受益良多,對於一個大型企業的轉型也有了初淺的認識,也期望自己以後碰到問題時,也能像葛斯納一般能夠抽絲剝繭,看清事實解決根本的問題。

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