有效的決策

作者:彼得 杜拉克
原刊载于《Harvard Business Review》1967 年 1-2月

經理人一定要作風險判斷,雖然風險判斷不是經常要做的事,但卻是決策成功與否的關鍵所在;如果將風險判斷分成六個順序步驟,便可進一步瞭解其內容。

有效率的經理人不會作很多決策,他們只專注於重要的事情,嘗試在最高層次的觀念理解領域,作極少數重要的決策。他們試圖在特定情況中找出一些不變的常數, 認真思考什麼是策略性因素,什麼是一般性因素,而不是一味從“解決問題”的角度來思考。因此,有效率的經理人重視的並不是決策的速度,相反地,他們認為, 善於操縱許多變數的人,思考過程一定很草率粗糙。有效率的經理人想要知道,為什麼要作某項決策,以及這項決策能滿足哪些現實目標,他們希望,自己所作的決 策能發揮影響力,而非只造成一些技術上的改變。他們想要作出穩健的決策,而不是聰明的決策。

有效率的經理人知道,何時要根據原則作決策,何時必須根據實際狀況來處理。他們瞭解,最棘手的決策,是在對與錯之間的妥協,因此他們必須學習分辨對錯。他 們也知道,整個決策過程中最花時間的步驟不是作決策,而是將該決策付諸行動。除非決策能夠落實,否則就不算是決策,充其量只是良好的構想而已。換句話說, 在觀念理解領域所作的決策,必須化為行動,讓那些執行決策的人盡可能貢獻一己之力。最重要的是,有效率的經理人知道,作決策有一個系統化的過程,其中包含定義明確的要素

[環環相扣]

決策中的各項要素本身不會“作”決策,事實上,每一項決策都隱含著風險判斷,但是,除非這些要素在整個決策過程中扮演踏腳石的角色,否則經理人無法作出正確的決策,更遑論作出有效率的決策。因此,我在本文會說明決策過程所包含的步驟之順序。

1. 確定問題的類型。問題屬於一般性,還是特殊且獨有的問題?或者,它是第一次出現,尚未發展出處理規則的新問題?
2. 定義問題。我們面對的問題內容為何?
3. 針對問題界定解決方案的範圍。“邊界條件”(boundary conditions) 是什麼?
4. 決定“正確的”決策、而非“可接受的”決策,以符合邊界條件。在把注意力集中在作出可接受的決策所需要的妥協、調整和讓步之前,先確認哪一種決定能完全符合邊界條件的要求?
5. 將行動納入決策之中,以便執行決策。要實現決策目標,必須採取哪些行動?哪些人必須知道這些行動?
6. 針對事件的實際進展,不斷檢視決策的正確性和有效性。決策執行的情況如何?決策所根據的假設是適當的,還是已經過時?

我們來逐一看過這些個別的要素。

[問題分類]

有效率的決策者會問:“這種問題是使整個基本秩序大亂,或者只是現有的運作程式脫軌的前兆?”有效率的經理人會透過規則或原則來解答一般性的問題,但是遇到一些例外的事件,就只能用特殊方式來作處理,而且要看事辦事。

嚴格來說,經理人在職場上遇到的問題應該區分為四類,而非兩類。

第一類是真正的一般性事件,這種個別發生的事件,只是一個徵兆,經理人每天在職場中遇到的問題,大部分都屬於這種性質,比方說,某企業中的庫存決策,並非“決策”,而是視實際情況所作的調整,問題是一般性的,製造業者發生的問題,絕大部分都屬於這類。例如:

某家製造工廠的品管與工程設計小組在每個月都要處理數百項問題,不過每次分析這些問題都會證實,絕大部分問題都只是某種前兆或現象,指出工廠的基本運作可能會有脫軌的情況。分散於工廠各部門工作的程序控制工程師或生產工程師,往往看不到問題的全貌,這些工程師一個月當中可能會到一些問題,如蒸汽管或熱水管的接頭滲漏,但也僅只於這些狀況而已。

只有當該小組仔細分析前幾個月內所處理過的狀況時,才會發現其中很多都可以歸類於一般性問題。該小組判斷,可能是因為現有設備的溫度和壓力太高,導致不同管線間的接頭承受不住,而出現滲漏,所以有必要重新設計一種新接頭。如果沒有作這項分析,程序控制工程師可能就得繼續花費很長一段時間修理滲漏問題,整個情況也不會有所改善。

第二種問題雖說是第一次出現的個別事件,但仍可歸類為一般性問題。例如:

某公司開出條件,希望收購規模較小的另一家公司,如果該公司接受這項提議,它以後一定不會再經歷同樣的情況。無論是對該公司本身、其董事會、或是管理階層 而言,被其他公司收購,都不是會一再發生的事情,但是,它當然是時下常常發生的一般情況,因為商場上幾乎每天都會出現相同的情節。經理人要考慮是否接受對方開出的條件,應該遵循一些一般性的規則,但就這一點來說,經理人最好能參考其他人的經驗。

接下來是經理人必須分辨的真正特殊事件。舉例說明:

1965 年 11 月,北美東北部發生大停電,從聖羅倫斯到華盛頓一帶陷入一片漆黑,根據官方最早公佈的解釋,那確實是相當特殊的情況。至於發生在1960 年代初期,許多孕婦因為服用撒利多邁德而生出畸形兒的悲劇事件,情況也很類似。據稱,這些事件發生的機率是千萬分之一或億萬分之一,而連續發生相同事件的 機率更是微乎其微,打個比方,其機率和我坐的這張椅子還原成構成物質的最小原子一樣低。

但是,真正特殊的事件是很罕見的,只要發生這種問題,決策者就必須自問:“這真的是絕無僅有的意外事件,或者只是第一次出現的新型問題,只是以前從未發生過?”如果是某種第一次發生的一般性問題,這類問題就成為經理人在決策過程中要處理的第四類、同時也是最後一類問題。因此:

我們現在知道,除非找到一般性的解決方法,否則以目前的發電技術或制藥技術來看,北美東北部大停電和撒利多邁德悲劇事件只是新問題的開端,類似的問題還是可能會經常發生。

除了真正特殊的事件之外,所有的事件都需要一般性的解決方法,亦即需要事先擬定的規則、政策或原則。一旦發展出正確的原則,日後出現一般性問題時,經理人就可以參考以前的相同經驗作處理─換句話說,將原則應用於實際狀況。不過,遇到真正的特殊事件,經理人一定要以個案處理,而無法就此訂出一套處理規則。

有效率的決策者會花一些時間去判斷,實際出現的是上述四個情況中的哪一種,如果情況歸類不正確,就會作出錯誤的決策。

到目前為止,決策者最常犯的錯誤,是將一般性問題視為一連串的獨立事件來處理,也就是說,決策者缺乏對一般性問題的瞭解,也不知道該運用一般性原則,當然 更無法累積處理問題的經驗。如果是這樣,決策者將無可避免地一再遭到挫折,所作的決策也將徒勞無功,我認為,甘迺迪政府在內政和外交上大部分的政策失敗, 就是犯了類似的錯誤。請看以下的例子:

儘管內閣成員已竭盡所能,但是甘迺迪政府基本上只有一件決策成功,那就是處理古巴飛彈危機。除了這點以外,其他政策實際上是乏善可陳,主要的原因,當然是 政府內成員所謂的“現實主義”─換言之,政府拒絕發展規則和原則,而且每一次都堅持根據特定事件的“實用價值”來處理。但是,包括政府內閣成員在內,大家 都很清楚,在 1960 年代,政府制定政策所根據的基本假設(二次戰後接連幾年,還得跟上時代要求的假設)在國際和國內事務上,已經愈來愈不符合實際需要。

決策者常犯的另一項錯誤是,每次遇到新問題,都將之視為舊問題的翻版,因而認為應該套用舊方法來處理新問題:

有關當局把紐約與加拿大安大略邊界的區域性停電事件,比擬為北美東北地區的那次大停電,就是犯了這項錯誤,電力工程師、尤其是紐約市的電力工程師,依然采取平常一般性用電量超載時的處理原則,但是他們所使用的儀器設備卻傳回了不一樣的訊息,指出那可能是迥異於以往的特殊事件,需要運用特殊而非一般的對策來處理。

相反地,甘迺迪總統在處理古巴飛彈危機上極為成功,原因在於他視該事件為一特殊案例,並且就此接受挑戰。一旦想通了這點,以他本身的智慧和魄力,成就大事業絕非難事。

[定義問題]

一旦將問題歸類為一般或是特殊問題,通常就很容易加以界定。“到底出了什麼事?”“重點在哪里?”“問題的關鍵是什麼?”諸如此類的問題,大家並不陌生, 但是只有真正有效率的決策者才知道,在界定問題的階段,最危險之處不是對問題定義錯誤;而是提出似是而非同時也不完整的定義。例如:

美國汽車業以往對於汽車安全問題,所抱持的是一個似是而非、而且不夠充分的理由,正因為業者對問題缺乏真正的認識,而不是因為業者不願花錢投資安全設計, 終於造成汽車業在 1966 年遭到國會猛烈抨擊。國會批評業者生產的汽車不安全,業者對於這些抨擊,卻摸不著頭緒,不知如何因應。但若要說業者對汽車安全毫不注意,絕不正確。

相反地,汽車業一直致力於加強高速公路行車安全和提供駕駛訓練課程,汽車業者認為,這些才是他們應該關注的重點所在,至於受到路況不良影響、或是駕駛人疏忽所造成的事故,業者認為這些都可以接受。的確,從高速公路員警單位一直到中等學校,所有關心汽車安全的機關,也都以上述兩點作為交通安全宣導的主要訴求,這類宣導已經產生一定的成效。在建造得更為安全的高速公路上,交通事故已大幅減少;同樣地,受過交通安全訓練的駕駛人,肇事率也遠低於一般駕駛人。

雖然以每千人或每千英哩為分母計算的肇事率已逐漸下降,但是交通事故的總件數卻持續攀升,車禍的嚴重程度也有過之而無不及。儘管政府已經頒行交通安全法 規,同時也提供了交通安全訓練課程,汽車業者還是早就應該體認到必須採取行動,以解決這項比例雖低、但重要性卻不容忽視的汽車安全問題。

這表示說,業者日後宣導交通安全時,還必須配合汽車安全設計上的改良,使交通事故的危險性大幅降低。即使業者設計汽車的安全性,是假設駕駛人駕駛得當,但是他們也要考慮到,萬一駕駛人駕駛不當,汽車的安全性還是經得起考驗。

要避免受限於“對問題定義不清”,只有一種預防措施:針對“所有”可觀察到的事實,一再重複檢查定義,一旦發現定義無法涵蓋其中任何一項事實,就必須提出新定義。

有效率的決策者總是會針對不尋常或有違常理的事情,測試看看先前有無徵兆,他們會問:“既有的定義能否解釋所有已觀察到的事件?能解釋所有的事件嗎?”他們會一一寫出,在現有的定義下,預期會有哪些事情發生─例如,讓交通事故消失─然後定期測試,看看實際上會不會發生這種預期的狀況。最後,每次遇到超乎預 期、或無法解釋的現象、或是遇到脫序的狀況時,即使情節非常輕微,他也會回過頭來,再度思索整個問題。

他們所遵循的,其實就是 2000 多年前希波克拉提斯 (Hippocrates) 為醫生所定下的規則,也就是最先由亞里斯多德 (Aristotle) 擬定,然後在 300 年前由迦利略 (Galileo) 加以確認的科學觀察規則。換句話說,這些是眾所周知、經得起時間考驗的舊法則,經理人可以用系統化的方式加以學習和應用。

[界定解決方案範圍]

決策過程的第二大要素,是針對決策必須完成的事項定義清楚的範圍。決策要達成什麼目標?至少要達到哪些目標?希望滿足什麼樣的條件?科學家把該範圍稱為“邊界條件”,能滿足邊界條件的決策,才算有效率。請看下例:

艾佛烈德.史隆 (Alfred P. Sloan, Jr.)在 1922 年接掌通用汽車 (General Motors) 時,大概曾經自問,“如果我們拿走事業單位主管的自主權,我們的需求就可以獲得滿足了嗎?”答案顯然是否定的,這個問題的邊界條件,需要賦予營運首長權利和責任,幾乎等於總公司實施中央集權式管理。史隆底下的每個人都認為問題視為和人格特性有關,換言之,每位相關主管都得盡力爭奪權力,最後產生一位勝利者,就可以解決問題。史隆瞭解,邊界條件要求他們對結構性的問題提出解決之道,亦即透過建立新架構來解決問題:新架構必須是分權式組織,在地方自主權和中央指揮權之間取得平衡。

無法滿足邊界條件的決策,比將問題定義錯誤的決策還差,前提正確、卻因為結果不被看好而喊停的決策,是幾乎不可能挽回的。此外,如果要知道何時必須放棄某項決策,一定要對邊界條件作清楚的分析。決策失敗,最常見的原因不在於一開始作出錯誤的決策,而是在於目標─問題範圍─後來轉變了,這種轉變,使得先前所作的正確決策突然變得不合宜。除非決策者固守邊界條件,以便能夠馬上將失敗的決策換成適當的新決策,否則,決策者可能甚至察覺不到事情已經改變。比方說:

1932 年,羅斯福 (Franklin D. Roosevelt) 以保守派的姿態競選總統,但是等到 1933 年當選總統時,立刻轉變成激進派,美國大眾對此大加抨擊,但是真正改變的不是羅斯福,而是遊戲規則改變了。1932 年夏季到 1993 年春季之間突然發生的經濟崩潰,造成了問題的範圍。對保守派人士而言,羅斯福原先的全國經濟復蘇政策還算適用,但是由於金融業剛通過實施“銀行假日”的新 措施,羅斯福就必須考慮政治和社會因素。邊界條件改變的時候,羅斯福馬上以政治目標(改革)取代先前的經濟目標(復甦)。

最重要的是,決策者必須對邊界條件作清晰的思考,以便指出所有可能的決策中最危險的一個:必須滿足的問題範圍,在現實世界中可能是行不通的那個決策,換句話說,如果其他事情不出差錯,這就是可能(只是可能而已)奏效的決策,最典型的例子是甘迺迪總統處理豬鑼灣 (Bay of Pigs) 事件所作的決策:

最明顯的邊界條件之一,就是推翻卡斯楚,另一個邊界條件是讓入侵古巴看來像是古巴人採取“自發性”的揭竿起義。但是這兩個條件必須彼此互相配合,也就是全國人民起而反抗,完全癱瘓古巴軍方,這個任務才有可能成功。但是在這種對人民管制森嚴的員警國家,根本不可能發動反抗行動。

這類決策通常稱為“賭博”,但是和賭博比起來,這類決策更加不理性─亦即,決策者抱著一線希望,期待可以同時滿足兩個(或更多)顯然相互矛盾的條件,這等於是期待奇跡出現;期待奇跡的問題不在於發生機率太低,而是它們太不可靠了!

每個人都可能作出錯誤的決策,事實上,每個人偶而都會犯錯,但是經理人並不需要作出表面上看似有理、但實際上無法滿足邊界條件的決策。

[正確的決策]

有效率的經理人必須一開始就選擇“正確”、而“非可接受”的決策,因為決策到最後一定要作某種妥協。不過,如果決策者不知道何者才能夠滿足邊界條件,就無法分辨正確的妥協與錯誤的妥協─最後可能就會作出錯誤的妥協。以下為例:

1944年,我接下生平第一件大型管理顧問案,內容是針對通用汽車的管理結構和政策進行一項研究。任務一開始,當時擔任通用董事長和執行長的史隆. 請我到他的辦公室,他對我說:“我不會告訴你該研究什麼、寫什麼、或是要達成什麼結論,這是你的任務,我對你的唯一指示是,你看到什麼是 “正確的”,就把它記錄下來。別擔心我們的反應,也別擔心我們的好惡,最重要的是,不要擔心為了讓你的報告為公司所接受,而可能要作的一些妥協。即使沒有請你提供任何協助,公司裏的每一位主管也都知道,該如何作出可以想到的妥協,但是除非你先告訴他們,什麼是 ”正確的”,否則他們將無法作出正確的妥協。”

有效率的經理人都知道,妥協有兩種類型,一種就像俗話所說的,“與其兩手空空,不如只分到半條麵包。” (聊勝於無) 另一種就像舊約聖經中所羅門 (Solomon) 判決中所得到的體認:“與其將小孩剖成兩半,還不如把小孩讓給她。”第一個例子尚能滿足邊界條件。麵包是讓人吃的,半條麵包總還是食物,但是被剖成兩半的 小孩,就不符合邊界條件,因為被剖成兩半的小孩沒辦法活命,自然也長不大。

決策者擔心別人的接受程度,或是應不應該說某些話以免引起反彈,根本是浪費時間。(我們擔心的事很少發生,而沒有人想到的反對力量和難關,卻可能會突然演變成難以克服的障礙。)換句話說,決策者如果一開始就自問,“什麼是可接受的決策?”,最後會一事無成。因為在回答這個問題的過程中,決策者通常會因此忽略思考更重要的事情,而失去作出有效(更遑論正確)決策的機會。

[採取行動]

將決策化為行動,是決策制定過程中的第五大要素。確認邊界條件是決策制定過程中最困難的步驟,而將決策化為有效的行動,通常是最耗時的步驟。不過,除非決策者一開始就規劃設計,將行動承諾納入決策之中,否則決策不會變得有效率。事實上,除非“按部就班地執行特定行動”已成為某人的工作任務和職責所在,否則就難以制定決策。在此之前,一切只能算是立意良好而已。

諸多組織機構的政策聲明,特別是企業界的政策聲明,都有一個缺點:沒有涵蓋行動承諾(未指定由誰負責執行特定任務)。難怪人們多半用譏諷的角度來看這類聲明,甚至將之視為高層主管其實“不”準備執行某些事項的聲明。

將決策化為行動,有賴決策者回答一些值得注意的問題:“哪些人必須知道這項決策?”“必須採取什麼行動?”“誰負責什麼事?”事情要做到什麼程度,負責的人能夠勝任嗎?”這些問題中,第一個和最後一個問題經常被忽略,而後果往往都很悲慘。有一則案例,已經成為作業研究人員之間口耳相傳的傳奇,這個案例正足以說明“哪些人必須知道這項決策?”的重要性:

幾年前,一家生產工業設備的大型廠商決定停產某一款工具機。多年來,該款工具機一直是業界的標準設備,當時很多工廠還在使用它,因此,該製造商決定給這些業者三年的緩衝期。在這段期間,該製造商繼續銷售舊機型給那些已經使用舊機型的業者,三年後再全面停產。這種機型的訂單日益縮減,已經有好些年了,但是自從該製造商宣佈三年後正式停產,訂單卻突然激增。儘管如此,並沒有人問起,“哪些人應該知道這項決策?”

在沒有人告知的情況下,負責採購舊型工具機零元件的人員,仍按當時銷售量的固定比例繼續採購零元件─而且這些指示從未改變。 因此,三年後,該製造商正式停產該機型時,倉庫裏堆滿了足夠未來八至十年使用的舊型工具機零元件,該製造商當然是損失慘重。

決策相關行動,與負責執行的人是否足以勝任,關係很大。請看以下的例子:

最近幾年,美國某大型化學公司發現,該公司擁有西非洲兩個國家金額龐大的限制兌換貨幣。為了保存這些貨幣的價值,管理當局決定投資當地事業,以:一、促進 當地經濟繁榮;二、無需從國外進口原物料;以及三、如果未來所投資事業成功,而且限制兌換的禁令取消,使得那些貨幣能再度於市面上流通的話,便可將所投資的事業賣給當地人。管理當局最後決定開發一套很簡單的化學處理程式,用來保存當地一種熱帶水果。這種水果正好是這兩國的重要商品,過去在運送到西方國家途中,常因保存方法不當以致損壞率偏高,造成不小的損失。

新事業在兩國都很成功,但是負責經營其中一國業務的經理人希望聘用受過高度訓練的技術人員,以便提升新事業的水準,只不過這類人才在西非洲很難找到。而在另一國,負責當地業務的經理人卻考慮到應該訓練當地人才;因為他認為,這項新事業終究還是得由當地人才完全接手。因此,他盡可能簡化操作過程和事業運作程序,而且一開始就大量進用當地員工,以便能夠漸漸將他們提升至管理階層。

幾年後,限制貨幣兌換的禁令果然解除,該化學公司開始尋找買主接手經營上述兩個事業。第一個國家的事業規模得很大,卻沒有買主上門;因為買主在該國找不到需要的管理及技術人才。最後管理當局只得以清算該事業收場,損失頗大。另一個國家的情況恰好相反。當地很多企業家爭相標購該事業。最後決算,扣除原始投資額之後,這一項交易讓該公司賺進豐厚的利潤。

其實,兩個事業所使用的化學處理程式和事業本身的規模,並沒有什麼差別。但是在第一個國家,沒有人問過:“要使這項決策產生預期效果,需要什麼樣的人才?他們能做到什麼地步?”結果,決策本身就遭到挫敗。

如果決策是否有效,關係到員工行為、習慣或態度的改變,那麼行為方案就變得格外重要。這時,經理人不僅要明確分派責任給特定員工,還有確定這些員工有能力完成任務。因此,決策者必須確定,衡量執行者工作績效的指標、完成任務的標準,以及能夠鼓勵他們發揮工作潛力的誘因,可以同時改變。否則,員工將受制於組織內部的情緒衝突,失去行動力。請看下面兩個例子:

六十年前,希歐多.維爾 (Theodore Vail) 擔任貝爾電話公司 (Bell Telephone System) 總裁,他當時就認定該公司為一服務事業。這項決策足以說明,為何美國(及加拿大)的電信事業至今仍舊為投資人所擁有,而沒有變成國營事業。但是如果維爾未 能在當時設計出能夠衡量服務績效的指標,並利用這些指標作為獎賞的重要依據,該政策聲明將毫無作用。當時,公司是以獲利率(至少是用成本)來衡量各經理人 所負責事業單位的表現。結果,經理人很快就認同新指標,並且朝公司訂定的新目標全力以赴。

接下來的案例,和前述例子形成強烈對比。某家歷史悠久,並且受到業界敬重的美國大企業,有位優秀的董事長兼執行長,最近,這位元董事長企圖進行組織結構重整,並且訂定新的經營目標,最後卻吃了敗仗。其實,每個人都同意公司需要改革,因為該公司雖然位居產業龍頭地位多年,卻有明顯徵兆顯示業務已出現衰退。在某些市場中,許多新興小公司積極地包挾圍攻,讓該公司備受威脅。但是董事長並未採取必要的行動,以爭取員工對新構想的認同,反而特別安排幾位守舊派代言人擔任位高權重又高薪的新職務(三名執行副總裁),以安撫反對勢力。對公司其他成員來說,這個動作只傳遞了一個訊息:“他們不是玩真的。”如果公司把最大的獎賞給了反對改革聲音最大的人,大家當然會作這樣的結論:“高層其實是希望員工反對改革,而且會獎賞這種行為。”

唯有最有效率的經理人才會和維爾一樣,把行動承諾納入決策中,但是每一位經理人都應該仔細考慮到,特定決策所需要的行動承諾、應交付給執行者的任務、以及執行者的能力。

[檢視與回饋]

決策制定程式中的最後一個要素在於,決策中必須包含對決策執行情況的監督、以及決策執行者的報告,以便持續測試並比對實際狀況和預期目標。決策是人做的, 而人難免會犯錯;或者至少可以這麼說:他們所作決策的適切性不可能維持很久,即使是公認的最佳決策,犯錯的可能性也很高。有效的決策最終也會失效。

這其實無需作特別的引證。每一位元經理人制定決策時,一定都會要求納入有系統的回饋制度(報告、資料資料、研究調查等),以監督執行進度、乃至於向自己的上 級報告。儘管有各式各樣的回饋報告,仍然有太多的決策未能達成預期目標,更遑論產生實質效果。正如我們不能僅靠閱讀一張瑞士地圖,就想看清楚馬特峰 (Matterhorn);我們也不能只靠閱讀書面報告,就想要完整正確地評估決策。因為書面報告一定是以抽象的形式呈現。

有效率的決策者瞭解這個道理,因此他們遵循軍隊很早以前就發展出來的一套法則。作決策的指揮官及其幕僚想要瞭解決策執行得如何,所憑藉的不是書面報告,而是親赴現場觀察。這樣做不是因為有效率的決策者(或指導官)不信任部屬,而是他們已經學到教訓─不能信賴“抽象式”溝通

目前電腦日益普及,所有的決策者很有可能更遠離行動現場,而這類眼見為憑的回饋也就更加重要。除非決策者視“最好親自到現場查看”為理所當然,否則他們可能會愈來愈與現實脫節。電腦唯一能做的事,就是呈現抽象的事物,而抽象的事物必須經常和事實作比較,對決策者才有意義,否則它們只會誤導人。

決策者想要測試,當初作決策時所根據的假設是否仍然有效,或者這些假設是否已經和事實不符,而有必要加以重新思考,這個時候,親自查驗恐怕是最好、甚至是唯一的方法。決策者應該隨時作好心理準備,知道先前的假設遲早會失效。現實絕不可能永遠靜止不動。

某些行動明明已經不切實際、甚至已明顯不合理,決策者仍堅持既定路線不肯改變,最常見的原因就是,他們沒有親赴現場瞭解實際狀況。商場決策如此,政府政策亦不例外。史達林 (Stalin) 在歐洲實施冷戰政策失敗、美國未能針對歐洲邁向經濟復蘇及成長而及時調整政策、英國太晚才體認到加入歐洲共同市場 (European Common Market) 的重要性,這些案例的失敗原因如出一轍。此外,據我所知道的任何行業,造成決策品質低落、缺乏效率及失敗,主要就在於決策者閉門造車,沒有出門實地瞭解顧客、市場、競爭者及競爭產品。

決策者需要有系統的回饋資訊,也必須閱讀報告及各種資料。但是,除非決策者是在瞭解現實情況之後再建立回饋資訊,以及規定訓練自己一定要到現場實際瞭解狀況,否則他們終究會陷入獨斷獨行,而變得毫無創造力。



[結語]

制定決策只是經理人的任務之一,經理人作決策所花費的時間也很有限。但是作重要決策卻是經理人的“特定任務”,只有經理人才能夠作這樣的決策。

有效率的經理人作決策,是遵循一套有系統的程式,這個套裝程式含了明確定義的要素及井然有序的步驟。事實上,我們都期待,經理人能憑藉著地位和知識的力量,作出對整個組織及其績效和結果產生重大正面影響的決策,而這也就是有效率經理人的特質所在。

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