(圖片來源: Savage Chickens)

之前我在 <產品的價值> 一文中提到了當科技進步到達一定的程度之後，如果要普及到一般消費者時，我們需要在易用性 (Usability) 上面多花上一點心思；而我也在 <五里迷霧中設計新產品> 提到了創新的不易，需要在創新之前先看看別人做了什麼，以及積極地推廣你的創新。然而，經過半年之後，我對創新的瞭解，又相較於半年前更多了一點，這邊就跟各位分享一下。

創新的前緣

「創新」之所以為創新，正是因為所產生的技術，或是所產生的產品，或是所產生的服務，較之前來說有非常大的突破，或是非常地不一樣。因此，如果你拿你新的構想去問你的焦點團體，通常你不能期待他們回答什麼特別有助於你設計的答案。這個原因在於，你所問到的焦點團體會以他們之前的經驗來想像你的服務，而真正的創新是不連續的，所以，以之前的經驗來想像，終究是「無法想像」。這正如福特的名言一般: 「如果我去問客戶，他們需要什麼。他們會說，他們要一匹跑得更快的馬」，而使用者絕對不會想像出汽車該是什麼樣子。

(圖片來源: http://www.dabbledoo.com)

在 <蘋果 CEO 史帝夫‧賈伯斯: 我如何工作> 這一篇文章中，裡面談到:

美國伊利諾伊理工學院設計學院院長派翠克·惠特尼（Patrick Whitney）說，焦點小組的做法不適用於技術創新。索尼如果聽從了用戶的建議，那他們就永遠都創造不出隨身聽。惠特尼說，索尼在推出隨聲聽之前做了大量市場調查，“所有資料都表明，隨身聽必然失敗。調查結果非常明確——沒有人會購買它。但索尼創始人盛田昭夫仍堅持推出。

“我們擁有很多用戶，我們也對現有的買家進行了大量研究。”賈伯斯對《商業週刊》說，“我們同樣在密切關注產業趨勢。但是最終，對於這樣複雜的產品來說，真的很難通過用戶焦點團體來設計產品。許多時候，人們不知道他們真的想要什麼，直到你把成品放到他們面前。”

的確，創新之所以創新，正是因為它包含了大量的未知，所以，賈伯斯根本不相信消費者調查的結果。他曾經說過:「我怎麼可能去問一個對圖形介面電腦毫無瞭解的人應該怎麼做圖形介面電腦呢？根本沒人見過這種東西。」賈伯斯是對的，因為創新有太多的未知。

創新的原型

(圖片來源: Savage Chickens)

我們在之前談到了「創新」的未知性，以及難以猜測性，難道創新就沒有比較好的衡量方式嗎? 其實，在上一段中已經把答案說出來了，”人們不知道他們真的想要什麼，直到你把成品放到他們面前“。因此，如果你有一個創新的想法，你不只要說給他們聽，你是要讓他們去體驗。

讓使用者體驗你的創新，這聽起來成本很高；不過大部分的時候，你不需要高成本就可以讓使用者體驗你創新的服務，或是創新的產品。換句話說，你應該儘量用相對較低的成本的方式來讓使用者來體驗你的創新。這有許多手法，其中一個就是原型的製作。

(圖片來源: 看雲設計 )

所謂的「原型」(Prototype)，就是包含了你創新的元素的產品或是服務，但是不是完全實做出來，有些功能是模擬出來，或是還未經過充分包裝。因此，原型固然有成本，但是相較於已經完成的產品，「原型」是便宜得多了。而在 <IDEA 物語> 這本書中，也談到了原型精神的要點: “傻瓜學雜耍: 初學者用沙包“。這個譬喻真是非常地好，因為沙包有幾個特性: 沙包製作成本低、沙包相對於刀劍對於初學者較無傷害(讓自己損傷降到最低)、沙包掉到地上時不會滾動(重來的時間可以縮到最短)。

所以，即早推出你的原型，就可以獲得更多的回饋。大家如果回顧那些成功的網站的話，都很容易瞭解，像是 YouTube 等網站，在早期的時候是非常陽春的，其所服務的目的跟現在也相去甚遠。然而，因為他們以「原型」的精神不斷地創新，不斷地修改，也才達到今日的成就。因此，如果你做的事情是「創新」而不是「改進」的話，原型的推出是非常重要的。

創新的階段零

許多人認為創新是很困難的，以及難以實踐的。的確，創新如果不是這麼困難的話，那麼創新的人就不應該擁有這麼多的回報了；但是如果認為創新是虛無飄渺的話，那就是一個非常大的誤解了。「創新」如同運動跑步一般，是可以被實踐的。

你想要有創新的產品、創新的服務的話，你需要有創新的人才，以及創新的空間。而這兩項不需要特別花大錢就可以達到，所需要的是心思，以及態度的轉變。

創新的人才該怎麼培養呢? 創新的人才具備了許多特質，包括對自身領域的熟悉，以及對於其他領域的知識不排斥；這樣子的特質聽起來是不是很熟悉，的確如此，這就是所謂的 T 型人才。達到 T 型人才並沒有什麼特別困難的地方，唯一需要的是「觀察習慣」的養成。如果能夠對週遭的事物有多一點的觀察，那對於創新的敏銳度就會向上提升。

(圖片來源: Office Snapshots)

而創新也來自於對其它領域知識的吸收，因此，創新的人才應該樂於跟不同領域的人溝通。所以，創新的人才通常會待在相對開放的組織當中。因為只有當彼此分享彼此不同領域的經驗跟想法時，創新的能量才會加乘上去。所以，創新來自於分享，以及跨領域。

創新也來自於空間上面能夠之持創新。一個支持創新的空間，應該能夠讓彼此能夠增加見面以及互相討論的機會。你可以在走道的旁邊設置討論的空間，讓大家不期而遇時可以有坐下來討論的機會；你也應當在大家常碰面的地方設置白板，這可以讓大家在不期而遇時，可以有白板來討論問題。同時，也應當讓同一個專案的人，可以彼此有互相討論的空間，以及讓他們坐得比較近，如此他們能夠彼此交流的機會就非常大了。

創新，也如同運動一般，天天跑步，就可以跑的更快；因此，對於一個組織來說，要期望能夠時時創新，那就要天天有創新的訓練。組織要能彼此分享交流、時時吸收外來的文化、多多看看不一樣的報章雜誌、訓練敏銳的觀察力、常常做動動腦會議、以視覺化的方式來做思考、多用譬喻來思考、鼓勵實驗、強調原型實做、用點心思在你的空間設計上面、培養說故事的能力；最後，相信你的成員，如果他們是這麼優秀的話，他們就值得你相信。「信任」的力量是非常強大的，你不能期待一個處處受限的人能夠有多少創新的想法，創新是生活的部份，是一體而不可分割的。

(圖片來源: 博客來網路書店)

而以上所談論的創新實踐方式都可以在 Tom Kelly 的 <IDEA 物語> 以及 <決定未來的 10 種人> 這兩本書中看到，裡面提供了許多非常實用的創新方法以及知識。筆者相當推薦  <IDEA 物語> 中談論動腦會議的方式的章節，因為，那是我看過最棒的動腦會議舉辦的方式。

結論

創新，不是一個 Buzz Word。在科技的進步之下，許多的領域開始急速匯流，今日所產生的創新，比往日都還要多；同樣的，明日所產生的創新將比今日還要多。今日不繼續創新的組織，將會是明日的黃花；而科技的進步，也逐漸地賦予了個人創新的強大力量。我們正逐漸轉向一個創新經濟的時代，在不同的時代，不一樣文化的組織當中，所需使用的管理方式當然是非常不一樣。如果你的組織不創新，你也應當期望自己能夠創新，你也可以按照我上面所說的方式來訓練你創新，那不會花上你多少時間，也不會花上你多少成本，而僅僅需要的是你的態度的轉變以及習慣的改變。

今日，你做「創新運動」了嗎?

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