上週週末，決定到一家朋友介紹的餐廳用餐。這一家餐廳不僅我的朋友推薦，網路上相關的評價也不錯，這幾乎讓我確認這家餐廳應該不會讓我失望，於是我在行前先依照朋友的提示，打了通電話預訂座位，雖然電話那頭接待我的服務人員聲音聽起來有些匆忙，但是基本上他還是順利的幫我留下了座位。在指定的時間內到了餐廳現場，果然如大家所言，餐廳門口已經有大排長龍的跡象，有許多人在等候，這時我開始慶幸好險友人有先提示我要訂位，否則我可能要跟這些像是臨時決定的顧客一樣在餓著肚子在門口等，這是我相當不願意的。不過，我擔心的事還是發生了，當我跟門口接待的服務生報上我的名字跟電話號碼時，服務生竟然還要我等，另外，當我質疑他們的訂位制度時，服務生竟然冷冷的答道：非常抱歉，門口這些客人都是有訂位的，請耐心等候。

類似這樣的案例，在你我身上可能發生過無數次，有一些消費者已經司空見慣，認為這本來就是一個自然現象，但我卻認為此風不可長。隨著個人媒體的發達，有越來越多的商品服務憑靠著良好的顧客口碑竄紅，在他們創業初期的服務精神，的確應該為他們帶來如此效應。不過，大多數人在創業之初，並沒有考慮到自己的商品會在這麼短的時間內被這麼多顧客注意到，結果不是如上述餐廳般在流程上出了問題就是在服務態度上大打折扣，而他們也總有理由告訴顧客，那就是「忙不過來」。

在我們身處的市場中，要創造良好的口碑越來越容易，但是伴隨著這個現象，我們應該開始重視維持口碑的方法。我曾經訪談過一些自行創業，目前已經在顧客口碑上小有成績的友人，他們一致認為現在消費者口碑的力量相當強大，而他們的確也因為良好的商品或服務觀念而讓知名度越來越大，但是伴隨而來的產量問題就是他們現在所頭疼的，因為他們很清楚，當他們開始跟不上顧客的需求時，負面口碑就會因之產生，而過去的努力很容易成為泡影。最後，在我們討論之後，得到了以下結論，供大家參考。

提早對市場現況的應變能力

「不要等口碑找上門了，才開始準備服務顧客。」一位朋友這麼說道。對一般的微型創業者而言，每天忙產品的研發與生產就已經應接不暇，沒有什麼多餘的時間去觀察目前市場的走勢。但這樣貧乏的市場知識很可能在經營了一段時間之後，成為商業模式上致命的缺點。最好的狀態是，雖然每天忙於生產的管理，也要相對重視目前市場對自己商品的觀感，當察覺顧客慢慢變多時，就應該思考下一步是否該更改銷售的模式，否則當顧客排山倒海而至時，更沒有時間去思考這些問題。

運用顧客的力量解決問題

「客人也希望商品可以好好的販售下去，為此他們願意付出的比我們想像的多。」另一位有人如此說道。有良好的口碑代表我們的商品對顧客有著相當的價值，在這個當下，我們和顧客是站在同一陣線上希望這個商品能繼續存在。而顧客能夠幫到什麼程度，實際上取決於創業者對顧客力量的管理能力，如果，您有完整的構想，甚至可以把行銷交給顧客，使他們不僅購買您的商品，還是您策略聯盟的夥伴。在市場也有許多成功案例，在國外比較常見的是顧客主動在自己的部落格掛上互動的widget，成為一個網路銷售點，以解決原本店家網路銷售的問題，不過這一點可能要小心規畫，當我們要顧客直接幫我們販售時，他們的口碑影響力也會相對的降低，對其他的顧客而言，這些幫忙販售的人都會被視為是既得利益者，容易阻斷口碑的傳播。

千日累積出來的良好口碑，很可能在十日之內消失殆盡。有了良好的商業模式與市場需求是相當不容易的事，千萬不要讓消費現場成為口碑行銷的殺手。

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在擴散模型（diffusion model）中，從具有嘗鮮精神的早期採用者擴散到早期採用族群是最不容易的一件事（這是＜Crossing The Chasm＞這本書的結論）。的確，在許多行銷活動中，只要是商品看起來有點意思，應該都會吸引一些消息靈通、有冒險精神的早期採用者來使用，就算行銷活動到最後是失敗的。不僅如此，很多商品沒有辦法利用口碑創造出一波流行趨勢，他們大多是無法跨過早期採用族群這一關，因為單點式的吸引早期採用者跟一次吸引一個早期採用者族群完全是兩碼子事，而前者要比後者容易很多。

找到推銷員

最近，常常處在後勤單位的研發團隊開始大量研發一些新的網站功能供消費者使用。這次因為不是對客戶（To B）行銷商品，所以我們沒有業務團隊的夥伴們幫忙，必須自己正式站上前線對一般使用者（To C）行銷我們的新功能。當然，行銷策略的擬定本來就是我們的工作範圍，對我們來說並不陌生，理所當然的，我們搬出了擴散模型來看看如何讓我們研發出來的新功能造成流行。（跟一般網站可能有些不同，我們會以使用者的投票數來決定新功能的去留，如果使用者決定讓新功能消失，我們也只能含淚收下來，就跟商品賣不出去的下場一樣）

首先，我們當然注意到早期採用者跟早期採用族群之間的鴻溝。過去，我發現一些無孔不入的早期採用者甚至在我們工作人員還在測試的階段就偷偷跑來試用新功能，說實在的，我們真的不知道他們是怎麼知道新功能上線的，而我們的假設是這些人沒事就一天到晚在網路上找冷門的連結亂點。所以吸引這些人上門根本是不花吹灰之力，不過就如上段所言，這些人無法聚集成一個族群，他們的使用行為邏輯對其他較多數的使用者來說，也有點難懂。

真正帶著我們跨越早期採用者跟早期採用族群之間的鴻溝的是一群「推銷員」。這些人在實體的世界中不是真的從事推銷的工作，也並沒有領我們的薪水來幫我們推銷新功能，可是他們卻會在網站上大力幫我們宣傳新功能，有時候甚至比我們本身還會推銷。有時候，研發團隊會在自己臉上貼金似的歸類成我們的行銷策略成功，當然這只是玩笑話，事實上我們只做了一件事，那就是創造體驗的機會。這群專業的「推銷員」也不是我們請來的，更不是我們訓練他們如何推銷新功能，常常他們推銷的說法跟我們原本設計的不一樣，但我們還是得削足適履的改成他們的說法，因為少了他們的大力推薦，新功能不會成為一個大家都喜愛的熱門功能。由於這些推銷員優異的傳達能力，也有一些相關研究的書中會以「轉譯者」來形容他們，因為他們的確是翻譯了設計者的概念讓大多數人知道，只是他們翻譯的未必是設計者原本的意思，而是翻譯出他們認為「會流行」的感覺。

留住所有人

最後，我們必須幫「推銷員」創造一個可以留住群眾的空間，我自己把它戲稱是「包廂」。任何一個能言善道的人，在他滔滔不決得分享時，底下的群眾全跑光，也難以發揮他的影響力。所以，創造一個讓推銷員可以跟群眾溝通的平台，才是我們真正開始執行的行銷策略。在這個「包廂」中，我們必須讓推銷員感受到他們是受尊重的早期採用者，在群眾當中他們是特別的，並適時的給他們一些特權，讓他們有繼續連結早期採用者跟早期採用族群的動力。

我想這個部份其實是大眾市場行銷商品的一個縮影，實際上我們要賣一個商品時，情況可能複雜許多。不過，推銷員是存在的，存在早期採用者跟早期採用族群之間，而他們的出現，才代表一個新商品有度過危險淘汰期的可能。

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隨著網路資訊的發達，單一消費者所花在購物決策的平均時間也越來越長，當發生Information Overloading時，再完善的口碑資訊、商品資訊也都將失去價值。近年來，許多國外的網路業界開始積極想解決這個問題，有的服務決定以「人」來解決人的問題，也就是由專門領域的「達人」用直接協助一般消費者完成購物決策的方式，節省一般消費者自行摸索的啟蒙期，縮短購物決策的時間。另外還有一種服務是走「自動化推薦系統」的路，常見的方法是收集消費行為資料並執行資料採礦（Data Mining），在以自動化模組比對分析結果之後，將對的商品，在對的時候，推薦給對的人，而在這類服務中Amazon網路書店是頗負盛名的例子。

以個人的喜好而言，我喜歡自動化推薦系統多過於達人推薦模式。因為我認為來自達人的資訊只能快速度過啟蒙期，如果對某種商品產生濃厚的興趣之後，極有可能會產生跟達人相左的想法，不過自動化推薦系統完整之後。當然，這只是個人的觀感，而且我也並不否定達人推薦模式的價值。

既然喜歡自動化推薦系統就要想辦法得到它。手頭上可以運用的是口碑資料庫，還缺的是對資料庫的切點以及技術面的應用，以下就以系統分析的要件來分享一下我的想法。

購物行為對應購物行為

每一個消費行為都有其獨特的意義，只要做到「凡走過必留下痕跡」，就很容易可以看出來。日本7-11以舉世聞名的POS系統以一家店為單位收集消費者行為，並藉由分析消費者行為來達成減低庫存、增加銷量的目的。口碑資料庫可以應用的範圍更廣，因為每一筆資料都是以一個人為單位，也就是說不僅可以看到一個消費者的購物履歷，還可以跟其他有類似購物履歷的消費者做交叉比對，以購物行為來對應購物行為，並在彼此購物履歷相異之處推薦商品。

個人特質對應個人特質

每一個人在購物時都有自己獨特的喜好，這跟自己的生活環境、教育水準、成長背景有著相當大的關係，而我們把這個稱為是個人特質。同樣的，大多數商品本身在設計之初就會設定該商品的目標族群特質，也就是說商品本身也會有自己的特質，就跟人一樣。當商品行之有年，我們可以觀察消費者特質跟商品特質的對應狀況，在取出相關係數後，我們可以此當成推薦的基準，日本一家技術研發公司Team Lab對此相當在行。另外，有類似特質的人可能會做出類似的購物決策也是可以模擬的假說，如果把對特質的觀察移回到人跟人之間，那麼新上市商品的推薦也將可行。

人際網絡對應人際網絡

不論是彼此熟識的強連結或是點頭之交的弱連結，在東方人的世界裡，只要能夠連結就有一定的影響力。如果我們幫每一個消費者把其人際網絡圖建構出來，我們會發現可以分成若干個聚落，每個聚落會有不同的大小以及不同的特質，有趣的是，我們可以發現在同一個聚落中的人們，會購買同一樣商品的機率相當高，若以時間的角度來看，如果我們試著說服一個聚落的核心人物購入某一個商品，通常在他購入不久後，這個商品就會像病毒一般迅速傳染給聚落中的其他人，速度之快，就好像聚落之中的其他人根本一發現這個商品就決定購買。這是我們常提到的SNS價值。那跟推薦系統的關係是？聚落跟聚落之間也會有類似的特質，不過卻不一定有節點（連結兩個Group的人，也有人稱為Gate person）可以互相連結。如果我們可以善用節點購物行為特質，推薦相關的聚落來購物，我想也是不錯的做法。

以上是我對口碑資料庫切入點的構想，技術面的部分不是我的專業，就交給親愛的技術夥伴們來解決。

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上個禮拜有一位朋友來找我聊聊有關假性口碑與真實口碑的區隔，這樣的話題雖不是第一次提及，但是每次聊也總會有些有趣的結果，在這個世界上，要區隔什麼是真、什麼是假，的確有很多複雜的難度。通常區分真假口碑可以分為兩種不同角度的定義，其一是站在行銷人的角度，其二是站在消費者的角度。這兩個角度都會存在一個問題，就是到底要不要涉及商業性的目的，而這又有另外一個軸可以將之切割為商業性口碑與非商業性口碑，本篇就來探討一下這兩類口碑的特性。

如果由消費者的角度來定義真實或假性口碑，那將會是一個既簡單又複雜的定義。在我們所經營的社群當中，我們經常可以觀察到消費者對真假口碑的探討，對他們而言，口碑最重要的是「親身體驗的結果」，並且需要相當的舉證，例如：「有圖有真相」的評判標準就是希望在文字敘述旁邊有口碑提供者自行舉證的照片。雖然這個定義相當簡單，但是您一定可以發現檢證的複雜性。以我們實際上管理社群所發現的現象來說，有極少數的消費者會抄襲其他消費者的使用經驗來當成自己的口碑，且不討論動機，這個現象便讓人難以判斷是否為真實口碑。

另一方面，如果站在行銷人的角度來定義真假口碑，就比較趨向在動機方面的探討。對行銷這個課題下來討論的真假口碑來說，最重要的是有沒有販售商品的意圖。舉個例子來說，為了控管口碑資料庫的真實性，我們曾提高「商品銷售人員口碑」的驗證層級，換句話說，我們將其列為是極有可能是假性口碑的口碑。在這樣的情況下，曾有業界的朋友質疑這個評判標準的公平性。一位從事網拍的直銷人員指出她所發表的商品心得皆是她真實的體驗，甚至她可以舉證出何時購入商品，以及使用商品的照片紀錄。不過，這卻無法在行銷人的觀點之下撼動真假口碑的分類方式，因為這位從事網拍的直銷人員在每一篇所發表的口碑之中，都加入了購入商品的連絡方式，而在口碑的評價上，也都以滿分評價居多。且不論完整的口碑影響力分析之後，這樣的口碑價值被證明有多少，以常識來看，就算這樣的口碑不被屏除在口碑資料庫之外，也不會有多大的影響力。

沿襲以上觀點，分類假性口碑與真實口碑，考量其商業性質是一個重要的評判基準，不過應不為唯一的基準。考量是否為商業性口碑之前，雖然還是以動機為主要考量，但呈現方式也會是一個重點。昨天我在開車時聽到警察廣播電台的主持人在訪談文化展覽議題時，無意間提及了台北市幾家不錯的餐廳，他們生動的介紹幾乎像是一種置入性行銷，不過，一般聽眾應該不會有這樣的感覺，因為這跟主題一點關係也沒有，這是一般消費者的口碑常常會跟商業性口碑重疊的例子，而商業性口碑有些會被認知為假性口碑，有些則不會。舉這個例子來說，如果我們把議題從文化展覽置換成美食展覽時，結果應該會有一些的轉變，而被認知為假性口碑的機率也將大幅提高。不過，口碑自然產生的過程當中，本來就會有具有商業性的可能，所以我們不太能光就一個條件就定義了口碑的真假。

另外，非商業性口碑也不代表完全跟假性口碑沒有任何牽連，許多假性口碑的製造者反倒喜歡模仿非商業性口碑的發表型式來執行口碑操作。舉個例子來說，非商業性口碑通常不是一個直接提及特定商品的口碑，它可能一開始的型式比較像是在討論一個消費風潮或流行style，但是，聰明的行銷人了解其中的關連性，便以虛構一個不存在的流行趨勢的做法來製造假性口碑，待流行風潮被確立之後，自然就會跟商品相關。當然，要以此方法成功，也需要做足功課跟付出相當的成本，而商品的本質自然不能夠是劣質商品。

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在同一個消費市場上，同常會有多個品牌一起提供類似的商品或服務。在這樣的情況下，如果彼此具有替代性，那麼就算是彼此的競爭品牌；如果彼此商品在類似中帶有互補的作用，那麼就算是彼此的關連品牌。長久以來，行銷人對競爭品牌的熱衷從未消減過，大家總是認為將具有取代性的競爭品牌給取代掉，就可以滿足市場的所有需求，而成為市佔率最高，甚至是一個品牌獨大的局面。當然，每一個消費市場都有其特性，我們不能保證每個市場的情況都完全相同，不過，以常理來看，當一個常態消費市場走向單一品牌獨大時，這個市場通常也無法再擴展更大的收益。站在口碑行銷的觀點，以許多成功的案例來看，其實我們重視關連品牌大於競爭品牌，以下是我的觀點。

讓競爭商品品牌的消費者體驗我的新商品

因為我們所經營的消費者口碑資料庫及所提供的口碑行銷顧問服務，常常會接觸到一些行銷人對市場的看法與要求。最常聽到的，誠如上段所言，大多集中在對競爭商品的情報收集比較，與如何取代競爭商品的行銷策略研究需求。在一些競爭激烈、口碑行銷概念的市場中，行銷人會直接希望競爭對手的慣用消費者能夠體驗自己的新商品，來以更好的品質或是更具創意得行銷手法來爭取對方消費者的青睞。在產品研發上，當然也會以此目的當成主軸，為的都是取代對方，成為一個沒有競爭商品的品牌。

當然，這樣的概念是合理的，不過，我們在這方面有另外的建議。以「讓競爭商品品牌的消費者體驗我的新商品」這樣的概念而言，或許可以是一個「讓競爭商品成為我關連商品的策略」，也或者可以就乾脆更改為「讓關連商品品牌的消費者體驗我的新商品」的策略，來為市場創造更大的價值。這些想法其實都比較容易在口碑行銷上得到較高的回饋，因為有時這是對消費者未知的需求的挑戰，讓整個市場更加活絡的活水。舉個例子來說，或許同樣製作化妝水的品牌可以在市場上為了獨佔性爭個你死我活，甚至爭到後來開始打價格戰，讓市場越來越小；不過，他們也可以選擇互相學習互補，讓消費者認為只擁有一個品牌的化妝水是一件很奇怪的事（新消費文化的創造），或是除了化妝水之外還要再用些什麼東西讓卸妝更容易完成（未知需求的開發），讓市場越做越大，彼此互利共生，也讓消費者享受到更佳的服務。

口碑行銷想達到的是讓消費市場擴大、讓行銷成本降低，而不是讓對手消失

我不喜歡把任何行銷策略或構想比喻成武器，因為武器只有一個作用，那就是去傷害某人。我比較喜歡的比喻是橋梁，一個好的行銷策略或構想通常會建立起一個良好的市場脈絡，並利用彼此合作的力量創造出更大的收益。以口碑行銷來看，最簡單的概念就是跟您的消費者合作，來讓商品以最低的成本賣到消費者手中。熟悉這個概念的行銷人不會認為口碑行銷是一個厲害的武器，專門進攻消費者，或是跟消費者聯合起來成為一個武器，來消滅競爭對手，它比較像是在您和消費者之間搭起一道橋梁，彼此互通有無，甚至有些成功的案例，還是以跟競爭對手搭起橋梁來創造出舉世無雙的口碑效應。

或許這篇分享對一些資深的行銷人來說，已經不是什麼新的概念。不過，在台灣這樣的小島市場，很容易就走向零和戰爭是我目前比較擔心的，所以才有寫這篇文章的動機。當然，我也知道激出敵對意識要比培養合作精神，在行銷管理上要容易得多，不過如果我們現在不把眼光放遠，以後意識到要做時，必定更加舉步維艱。或許，開始有一些合作的構想，會讓彼此的商品都賣得更好。

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在追求口碑行銷的效率最大化時，通常我們必須掌握每一個消費者的口碑影響力也能夠最大化。這部分工作說容易，不過做起來卻相當需要Know-how。在研究團隊當中，具有學界背景的研究人員大多會從真實、假性口碑的分野下手；而具有行銷或是網路服務應用技術背景的研究人員，多半會從口碑在人際網絡中傳播的方式下手。這兩方都是合理的研究方向，不過以現在的成果來看，多存在著一個明顯的Black Box。所謂Black Box是我們在把各個現象量化的過程中必須經過的一段黑色地帶，在這個黑色地帶當中，邏輯的脈絡相當複雜，以現在的計量技術雖然可以計算出結果，但是過程往往難以解釋。

以學界的研究方向而言，雖然真實、假性口碑看起來是切割非常清楚的兩個分類，但是真與假、實話或是謊話有時在不同的環境、不同的對象等要素變化後，同樣的一句話就會有不同的影響力。舉個例子來說，對真實口碑或是假性口碑的定義，站在消費者的觀點，普遍的定義是「只要是不是親身使用過商品的所發出的使用心得，就一律算是假性口碑」，但是站在行銷人的觀點，卻是「有商業目的者，雖是親身使用商品，也不能算是真實的口碑」。這兩方存在很大的差異，不過卻各自有其道理，也都各自有學界的研究人員加入研究，但真正的問題不在於如何定義真假口碑，而是如何證明真假口碑。證明的過程中，我們發現很明顯存在一個「環境、角色研究」的Black Box，因為光是以研究口碑所產生的環境變因來說，從宏觀的網路社群文化，到微觀的每一個網頁動線的規劃，就要精密的計算過上千個變因。

以淺顯的方式來說，要在眾人面前證明ㄧ句實話是實話，比表面上看到的要難上許多。同樣的情形，研究口碑在人際網絡中傳播方式的研究人員也會遇到檢證每一個傳播方式強度的Black Box，那同樣是一個「環境、角色研究」的Black Box。

為此，我試著攻讀複雜、混沌理論，但是這是一條不歸路，在此也奉勸沒有想拿到博士學位的同好們別走這個方向，我想應該終其一生也做不完這樣的研究。不過，如何跨越Black Box的問題還是得解決，因為我們要從事口碑行銷，就不能在口碑影響力的證明上空口說白話，於是我想到了之前我在研究生物時所用的方法—模擬（Simulation）。

生物的環境變因跟行銷的環境變因其實不分上下，都一樣複雜。如果我們要評估一個小島是不是和某種生物居住，不太可能將所有小島上的環境變因通通輸入電腦做分析，因為環境的變因相當多，但是我們可以卻可以將該生物所需要的生存要件拿來跟已知的部分常見環境變因輸入電腦做模擬，一樣可以得到生存機率的百分比，但是所花的時間將大幅縮短（因為忽略大量變因），跟事實的誤差值也並不會太大。回到行銷的研究方法，或許我們應該專注的不是照亮整個上述的Black Box，而是在照亮每一個我們為了持續口碑影響力而通過Black Box的「路徑」。

白話一點來說，就是當我們需要行銷某一個具體產品時，才去模擬哪一個策略可行，而我們需要理解的則是這個策略如何在架構上更簡單明瞭，讓變因減到最少，藉著最重要的變因，來分析出投資報酬率。

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「瘦皮猴原理」的口碑行銷意義

「如果我能夠在這裡成功，在哪都能成功。」這句話若仔細分析，我們可以發現它的意思是先要找到一個相對「最難」成功的目標去達成，然後其他同類型的目標會因之簡單達成。套在行銷領域的說法，就是當我們可以說服了一個最不可能買我們商品的客戶，那麼其他相對較有機會買我們商品的客戶就會容易達成。以口碑傳播的角度來看，這是利用了口碑資訊的相對重要性產生價值，並用此價值，同時得到口碑傳遞的動力與促進購物決策的動機。簡而言之，若我們是一個新創事業或是一個新發售的商品的行銷人，在考量第一批行銷的客戶時，尋找一群市場上對商品有著高標準要求者來銷售，並傾全力使其成功的話，對口碑行銷有相當正面的效果。這個效果就好像是推倒第一張骨牌的力量，或許會有點費力，但是之後所帶來長尾價值絕對可以平衡之前付出去的成本。

關鍵性跟指標性的差異

接下來，重點將會是分辨出何者具有關鍵性客戶的特質，而判斷何者為「關鍵性」、何者為「指標性」客戶亦相當重要。舉一個快遞業者的例子來一次說明；假設您是一位新創快遞業的行銷人，想要利用「瘦皮猴原理」來進行口碑行銷，於是您找到了一家電影製片廠跟您合作，該製片廠願意託付您為他們運送剛拍攝完成的電影母帶。這家製片廠雖然並不是相當知名，但是大家都知道若電影母帶遺失的話，將會帶來極大的「盜版」危機與其他商業損失，若沒有相當的信賴感，製片廠不會隨便託付這樣的業務，在這個情況下，製片業這一類廠商就屬於您的「指標性客戶」，有可能通過「瘦皮猴測驗」，但是機率不是最高的。

延續剛剛快遞業者的例子，如果今天是史蒂芬史匹柏的夢工廠，或是華納兄弟製片廠委託您運送暢銷影片續集的母帶呢？這樣的客戶就算是「關鍵性」的客戶，因為他們的知名度加上可預期的極大風險性，這樣的案例特色是一說出口就沒有讓其他客戶有疑慮的機會，就算是運送類似風險的最新的一期哈利波特，也會因為有相當高的相對信賴感而容易成交。

說服關鍵性客戶的方法

最後，您一定會問，我很明白在我自己的客戶中誰是屬於關鍵性的，但是因為有太多先行的競爭對手，他們根本不可能跟剛剛成立公司的我合作，那該怎麼辦？以下提供幾個方法供大家參考。

1.從微型銷售做起：或許一開始要接個大案子是不可能的，但是從一些小型的服務，小到連競爭對手都不太願意接的case開始建立起基本的信任做起，慢慢爭取關鍵性客戶的信任感與注意。
2.以較低的價格解決客戶長期的困擾：如果您仔細觀察可能可以發現競爭對手一直都有一些服務無法完全滿足您的關鍵性客戶，如果您可以透過更聰明的營運模式來解決這些課題，是一個應該可以爭取的合作機會。
3.收集許多「指標性」客戶的良好口碑：相同業界的指標性客戶，因為跟關鍵性客戶有競爭關係，若您可以爭取到指標性客戶並建立起良好口碑，漸進式的推進到關鍵性的客戶可能性就較高。

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計畫永遠趕不上變化，週全永遠比不上應變，複雜的終歸簡單

美國陸軍為了追求戰場上的效率，花了相當大的精力在各個作業流程的精進上。他們累積了各場戰役的經驗以及行為科學所研究出來的結果，將大至補給流程，小至步兵前進步伐大小都做了詳細的規定，不論是看起來或是實際執行都相當合理，但是即使是離我們時間最近的反恐戰爭，任何標準化上了戰場全都無用武之地。一位西點軍校的行為科學部主任形容：「在敵軍開第一槍的十分鐘後，一切都是廢話。」

當然，美國陸軍不會放棄標準化管理軍隊，除了以上的標準化之外，他們老早就把Commander ’ s Intent（指揮目標，簡稱CI）的概念放到部隊的行動管理。這個CI是所有複雜命令的一句總結，放在所有的細部指揮之前。例如：一位排長可能被授命帶領一個排的士兵繞過三個山丘，等候四次空襲支援之後，將五十公里外的敵軍飛彈營殲滅，以掩護美軍搶灘登陸。而這些複雜命令的CI，可能就是：掩護艦隊同袍搶灘登陸，而CI的重要性在所有命令之上。換句話說，這個排就算迷路、沒有空襲支援、被殲滅到只剩下一名士兵，他也要想辦法掩護艦隊同袍搶灘登陸，一直到下一個命令到達為止。

這個管理方法相當有效，它讓敵軍的奇襲，戰場上複雜的變化不會影響到士兵完成任務，因為他們或許會受迫或忘記而無法確實執行方法的細節，但是他們絕對不會忘記CI所傳達的簡單概念。

如果您只有一次機會讓消費者記住一句口碑，那會是？

回到口碑行銷的觀點，我們常常說要找出那一句您最想讓消費者傳遞的口碑，概念其實跟美國陸軍的CI類似。很多商品的優勢很多，例如：一罐洗髮精的功能要潤絲、護髮、增加光澤、抗頭皮屑還要強打它的成分天然、容量大、效果久、香味佳…等，這些都像是那些複雜的命令，看起來或許合理，用起來也或許真有其效果，但是您的士兵（消費者），一但上了戰場（購買通路），在拿起第一罐洗髮精（開第一槍）後，那些您花大筆廣告經費所要訴求強大優勢，便全都是廢話，那怕您在軍營（口碑社群）中，多麼費心經營管理您的消費者。

不過，這個概念跟廣告人常說的「主打單一優勢」不太一樣，它必須要考慮到易傳播性，有時那是一種文化融合與口語化的過程。舉個例子來說，如果您選定的口碑是「如WRC般的廠車制動效果煞車」，在女性購車市場，這個優勢就好像不存在一般，因為大多數女性不知道WRC的廠車是什麼，也不希望人家用賽車的方式形容她們「可愛的車子」。

面對消費者，您的「Commander ’ s Intent」是什麼？這個問題或許您可以自己深思研究，但是我相信跟您的客戶一起討論，會是更有效率的方法，因為在口碑行銷的概念之下，您最終是需要他們幫您上戰場的。

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這個老闆在接受當地記者訪問的時候指出，他對自己的廚藝相當有信心，但是小小的餐廳門面以及定價一直都是他煩惱的問題；同樣的一道餐點，同樣的價格，消費者跟不會選擇這樣一家不起眼的小店。不過，當他讓顧客自行訂價之後，他發現雖然有一部分人以低於成本的價格來付費，但是大多數人還是會以一般的市場的價格支付給他，甚至還有些人會以更高的價錢來支付，因為他們肯定這個老闆的廚藝。另一方面，記者也採訪的該店的顧客，一部分顧客指出這樣的餐廳相當特別，他是因為聽到朋友的討論好奇而過來看看；另一部分人認為這樣的餐廳讓他們不再會為了價格的問題來爭議一家餐廳的好壞，只要東西好吃他們當然不會白吃白喝，甚至多出一點錢也無所謂，反正服務好的餐廳，顧客本來就會願意多給一些小費；還有一部分告訴記者這樣的餐廳讓他們可以毫無壓力的消費。

當我看到這則新聞時，心中沒有多少想法，只是覺得這世界真是無奇不有。不過，這則新聞卻一直在我的腦海中迴盪著，後來我才發現這真是一個絕佳的口碑行銷案例。

一般人日常用餐的餐館菜色種類可能不會差太多，就像我覺得到巷口的的魯肉飯跟巷尾的鬍鬚張其實差不了多少。所以大部分我決定吃哪家魯肉飯以價格為第一考量，而原本大家應該比較重視的品質卻大多是第二。這個外國的案例，據了解並不是一家像台塑牛排、泰平天國之類的特色餐廳，而是像鬍鬚張、巷口魯肉飯攤這樣的提供一般飲食的店，而這個「消費者自行訂價」策略剛好就打到了這樣的需求，並因為話題性以及原本的品質迅速的傳遞口碑，甚至在幾個月後連遠在台灣的我們都看得到這家餐廳的新聞。這不就是我們一直津津樂道的口碑行銷效應嗎？是的，不過以實際情況看來，這位老闆無法維持盛況空前的榮景太久是我比較擔憂的，因為這還只是個創意不是個完整的商業策略架構。

舉個例子來說，消費者自行訂價的背後精神雖然相當合理，而上例餐廳經營者實現的方式也相當直接，不過以長久來看，消費者若無法意識到的「成本的波動」便會是經營的危機之一。以我們本土所觀察到的情形來說，原物料價格的上漲並不代表商品的品質上漲，但是卻必須要求消費者多支付一些價格才能維持店家的營運，就算消費者可以體會到成本上漲，他們也很難知道該「多付」多少錢，除非有一個具有公平性的單位公布價格，或是附近的店家通通都漲一個合理的價格，但這些都不是一個相當可靠的環境因子。

不過，我還是相當肯定這個店家的思考邏輯，也對這個「消費者自行訂價」的策略相當感興趣，在通盤的研究優劣勢過後，若有可行的策略我會再跟大家分享，也希望這個案例可以給大家一些靈感。

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為了追求這樣的夢想，我們研究口碑行銷為起點，開始在我們能夠影響的範圍內，讓現在的環境更接近這個理想世界。以現在的進度而言，在推廣口碑行銷這方面我們希望重視消費者的意見，並由消費者來決定生產、研發的這些觀念能夠在行銷人的心中逐漸成形，不僅僅是表面上提倡以消費者的力量來使行銷成本的減到最低，之後所形成的市場的樣貌更是我們所關心的議題。

今天在思考供應鏈的反置時（意即上述以消費者的需求來決定生產線），我不免還是想到了Dell電腦公司、TOYOTA汽車公司與日本7-11。每次提到以上這些概念時，總會有人舉與這幾家公司類似的生產模式為例子，來告訴我現在已經有公司將市場的實況回饋到生產線或倉儲管理上了。非常感謝與我分享的人所帶給我的鼓勵，也感謝這幾家公司為世界上的行銷、管理寫下新的一頁，不過，我突然想到一個有趣的問題，如果每一家製造商或通路都像Dell、TOYOTA、7-11一樣，那這樣的市場如何競爭？

透過資料分析技術，許多公司可以預測出消費者可能的需求，甚至還能透過網路創造出直接反應消費者意見的機制，那這樣是不是代表誰擁有消費者的消費需求、慾求等行為資料，誰就能左右市場？透過嚴密的原物料管理，可以做到在剛好的時間、剛好的地點生產出剛好的貨品量，並賣給符合這個貨品量的顧客，那是不是就代表誰擁有這種管理的know-how，誰就能左右市場？在思考這些問題的同時，我竟然開始擔心起若市場終將往經營資料庫、物料管理精實化的方向去發展，而競爭態勢優劣也依此來劃分，那麼所淘汰的就一定是劣質、不能滿足消費者需求的廠商嗎？如果不是，我們也不能說這是一種促進社會進步的良性競爭。

回過頭來，我們來看口碑行銷。就這樣一個簡單，人人都可以為之的行銷概念，有沒有可能會跟上述Dell、TOYOTA、7-11所力行的生產策略一樣成為一種不易模仿的know-how，而形成一種競爭態勢？細細思考後，我的答案是「會」，因為每一家企業的行銷狀況往往相差甚遠，就好像我們家巷口的便當店既使想學Dell的生產概念，老闆也不知道從何學起，甚至真的運用了也不見得會像Dell般成功。當口碑行銷成為一種競爭態勢優劣的評斷標準時，不力行口碑行銷的企業勢必會被淘汰，而這真的會是我們所期待的良性競爭嗎？我又無法說服我自己。

最後，我說服我自己的是：口碑行銷不是一個在市場上分出勝負的行銷兵器。它不應該成為一種競爭態勢的區隔標準，因為只要是競爭就會有淘汰，而我不敢保證不（能）實行口碑行銷的服務或商品就沒有價值。不過，它應該被整個市場來合作開發，並在大家合作分享下得到更大的價值。

post by Buzz Lab

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