在擴散模型（diffusion model）中，從具有嘗鮮精神的早期採用者擴散到早期採用族群是最不容易的一件事（這是＜Crossing The Chasm＞這本書的結論）。的確，在許多行銷活動中，只要是商品看起來有點意思，應該都會吸引一些消息靈通、有冒險精神的早期採用者來使用，就算行銷活動到最後是失敗的。不僅如此，很多商品沒有辦法利用口碑創造出一波流行趨勢，他們大多是無法跨過早期採用族群這一關，因為單點式的吸引早期採用者跟一次吸引一個早期採用者族群完全是兩碼子事，而前者要比後者容易很多。

找到推銷員

最近，常常處在後勤單位的研發團隊開始大量研發一些新的網站功能供消費者使用。這次因為不是對客戶（To B）行銷商品，所以我們沒有業務團隊的夥伴們幫忙，必須自己正式站上前線對一般使用者（To C）行銷我們的新功能。當然，行銷策略的擬定本來就是我們的工作範圍，對我們來說並不陌生，理所當然的，我們搬出了擴散模型來看看如何讓我們研發出來的新功能造成流行。（跟一般網站可能有些不同，我們會以使用者的投票數來決定新功能的去留，如果使用者決定讓新功能消失，我們也只能含淚收下來，就跟商品賣不出去的下場一樣）

首先，我們當然注意到早期採用者跟早期採用族群之間的鴻溝。過去，我發現一些無孔不入的早期採用者甚至在我們工作人員還在測試的階段就偷偷跑來試用新功能，說實在的，我們真的不知道他們是怎麼知道新功能上線的，而我們的假設是這些人沒事就一天到晚在網路上找冷門的連結亂點。所以吸引這些人上門根本是不花吹灰之力，不過就如上段所言，這些人無法聚集成一個族群，他們的使用行為邏輯對其他較多數的使用者來說，也有點難懂。

真正帶著我們跨越早期採用者跟早期採用族群之間的鴻溝的是一群「推銷員」。這些人在實體的世界中不是真的從事推銷的工作，也並沒有領我們的薪水來幫我們推銷新功能，可是他們卻會在網站上大力幫我們宣傳新功能，有時候甚至比我們本身還會推銷。有時候，研發團隊會在自己臉上貼金似的歸類成我們的行銷策略成功，當然這只是玩笑話，事實上我們只做了一件事，那就是創造體驗的機會。這群專業的「推銷員」也不是我們請來的，更不是我們訓練他們如何推銷新功能，常常他們推銷的說法跟我們原本設計的不一樣，但我們還是得削足適履的改成他們的說法，因為少了他們的大力推薦，新功能不會成為一個大家都喜愛的熱門功能。由於這些推銷員優異的傳達能力，也有一些相關研究的書中會以「轉譯者」來形容他們，因為他們的確是翻譯了設計者的概念讓大多數人知道，只是他們翻譯的未必是設計者原本的意思，而是翻譯出他們認為「會流行」的感覺。

留住所有人

最後，我們必須幫「推銷員」創造一個可以留住群眾的空間，我自己把它戲稱是「包廂」。任何一個能言善道的人，在他滔滔不決得分享時，底下的群眾全跑光，也難以發揮他的影響力。所以，創造一個讓推銷員可以跟群眾溝通的平台，才是我們真正開始執行的行銷策略。在這個「包廂」中，我們必須讓推銷員感受到他們是受尊重的早期採用者，在群眾當中他們是特別的，並適時的給他們一些特權，讓他們有繼續連結早期採用者跟早期採用族群的動力。

我想這個部份其實是大眾市場行銷商品的一個縮影，實際上我們要賣一個商品時，情況可能複雜許多。不過，推銷員是存在的，存在早期採用者跟早期採用族群之間，而他們的出現，才代表一個新商品有度過危險淘汰期的可能。

POST BY Buzz Lab

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