HTML5，這個字就好像「雲端運算」一樣，是一直會在新聞看到的熱門字眼，但大部分的使用者並不見得了解的東西。所以本文試著順著歷史的腳步，與各大公司之間的策略角力與競賽，來一窺HTML5的概念與如何擁有改變的潛力。

要講HTML5，就不得不從瀏覽器的歷史開始講起。

早期的瀏覽器大戰

第一代瀏覽器大戰，是我們大家所熟悉的。 在90年代，Microsoft藉由平台的優勢，直接將Internet Explorer (IE) 瀏覽器附在Windows作業系統裡，打敗了當時的一代拳王Netscape，進而爭霸瀏覽器市場超過十年之餘。 當年微軟清楚自己的優勢來自於「平台」，所以精於策略的微軟，坦承的確輕忽了網路的崛起，也無法忍受如Netscape這種會危及平台制空權公司的崛起。 Internet會如預期性的爆發，而惟一重要的軟體入口就是瀏覽器，而就是當時的Netscape，而不是Windows。 這一戰役的結果影響甚遠，除了直接造成IE長期獨占市場，而獨大的結果也間接影響瀏覽器與網路使用的創新與進步。 在那個年代雖然有所謂的標準，但其實還有許多實作上的差異，所以講白一點，誰市佔率高，誰就是老大，說了就算。所以好長一段時間，很多人會以為IE就等是瀏覽器，更甚者到了現在，還是有許多網站(特別是銀行)要求使用者只能用IE瀏覽他們的網頁。

IE與Netscape的市佔率消長，Firefox的崛起

(轉載from here)

HTML 4.01標準

在第一次瀏覽器大戰的期間，HTML從95年的HTML 2.0開始，中間進展幾次版本，到最後一次版本99年的HTML 4.01。 整個規格是由發明HTML的Tim Berners Lee建立的W3C(World Wide Web Consortium)組織所主導。再之後W3C準備以XHTML來做為下一代的標準，但是在推動上有許多的困難，加上沒有向後相容性，實作上的困難，IE支援度差，造成XHTML並沒有成功。 整體看來HTML在推動下一代的標準上，是緩慢且沒有效率的。 以目前的標準HTML 4.01來看是在1999年所發布的，也就是說現今大多數人的瀏覽器，是實作，也就是超過十年前的規格，而這十年間的其它領域的軟硬體成長並未停歇，可想而知相較下HTML的成長有多麼的緩慢。

（轉載自here）

Flash的興盛

在99年後的HTML 4.01之後的七、八年間，HTML並沒有什麼顯著的進步。但是人們對網頁的需求早就超越當時HTML規格所能提供了，使用者需要更豐富的網頁內容，華麗的動畫與互動，還有多媒體訊息的需求，這些HTML都沒辦法提供，所以也就造就Flash在過去十幾年的起飛與興盛。 也因為對Rich Web Pages與Rich Internet Applications(RIA)的強勁需求，Flash幾乎獨占了整個Rich Web Pages/RIA的市場，大多數的使用者的瀏覽器都會加掛Flash外掛，瀏覽器與Flash幾乎是劃下等號，而Flash也擁有了廣大的開發社群，所以在2005，對網路平台有興趣的Adobe併購了Macromedia取得Flash，進而往下一個網路平台AIR前進。
在微軟方面，在開發完Windows Vista與.net framework 3.0之後，即投入大量的資源開發Silverlight，以期待能將平台的優勢延展到瀏覽器，且攻下長期獨占市場的Adobe Flash。 2007年到最近剛釋出的新版本，已經到了Silverlight 5.0版，進展的速度十分快。 雖然Silverlight的開發技術與功能十分紮實，但是半套的跨半台，加上大家已經熟悉Flash的開發環境，似乎在市佔率上並沒有得到什麼顯著的回響，更慘的是由於2008開始的HTML5概念興起，同時連帶影響Flash開始式微，Silverlight等於是壓了重兵卻打錯戰場。值得慶幸的是，因為微軟近期在智慧型手機上節節敗退之下，決心打掉重練出全新Windows Phone 7平台上，也剛好可以用上Silverlight這個已經成熟的開發成果。

Firefox搶下近三成的市佔率 (轉載自here)

復仇王子Firefox

回到了第一次戰爭之後，戰敗的國王Netscape在2003年被AOL併購之後，也促成了非盈利組織Mozilla Foundation，以社群的方式開發下一代的瀏覽器Firefox。 從2003年第一個版本到2008年的3.0，Firefox慢慢地蠶食鯨吞著IE的市佔率。以小蝦米社群的方式，從帝國正規軍手上，搶到25~30%的市佔率，這是一個驚人的戰果，可謂甜蜜的王子復仇。 不過我覺得，在微軟經過好幾次的反托拉斯調查下，也學到寶貴的教訓。 早期他們常為求得勝利，不計代價置對手於死地的方式，普遍導致業界的反感，與大家套以邪惡帝國的稱號，更招致反托拉斯的調查，反而得不償失。 所以近年來微軟似乎懂得凡事留些餘地，只要確認自己佔有一定的優勢，把肥肉咬穩，剩下來的湯汁留給對手，讓警察們就比較不會來找麻煩。 不過我相信Firefox的進逼，著實讓微軟倍感壓力。

HTML5 Logo  (轉載自here)

HTML5的育成計畫

回到二千年的網路時代，對於瀏覽器廠商而言，舊標準早已經不敷使用，在現今硬體發展如此迅速下，HTML老規格卻無法享受到硬體的優勢，還處處受限。例如HTML沒辦法動用到多核心處理器的運算能力，Web沒辦法利用高階顯示卡，寫出流暢的3D的遊戲，甚至連基本的2D遊戲的速度都不夠快，Web沒辦法容易地處理即時的訊息溝通，沒辦法存取本地檔案與儲存資料等，這都大大地限制了網路的應用與瀏覽器的發展，Web Application太多限制，無法撼動一般作業系統的市場，網路即平台的夢想更不可能實現，所以HTML的規格需要有大跳躍的進步。再來長年獨占市場的IE，從戰略的角度已經卡住位子，確保微軟Windows平台的壟斷優勢，所以也不會太意外微並不熱衷推動網路標準的進步。 鑑於以上數點，加上W3C本身對HTML標準進展也遲緩，於是在2004年，三大廠Apple, Mozilla, 與Opera成立WHATWG組織，著手製定新的下一代HTML規格，名稱叫「Web Application 1.0」，也就是後來的HTML5。 在WHATWG數年的努力之後，促使W3C放棄原先的XHTML，採用納入了WHATWG的提案，2008年W3C公佈了第一份的HTML5草案。

目前HTML5還持續在編修當中，而且陸陸續續有新的功能草案加入進來，讓HTML5平台更加的完整, 預期明年會有候選的版本(W3C Candidate Recommendation)。

Google Chrome開啟超競爭時代 (轉載自here)

Chrome開啟瀏覽器超競爭時代

或許Google很早就看到HTML5的潛力，也或許默默幫忙HTML5的推動。 好巧不巧，在2008年底，Google正式在Windows平台上發布了自家的Chrome瀏覽器，旋即在其後一年間，又支援了Chrome的Mac OS X版與Linux版，正式可稱為Chrome為跨平台的瀏覽器。 2009年十一月發佈Chromium OS計畫，此舉可稱為Chrome就是一個完整的網路平台。 又在隔年五月發布WebStore，讓使用者可以在”Chrome平台”上，自由選取安裝軟體，建立網路平台的生態系統。在Chrome第一個版本到現在，短短三年間Chrome就發布了15個版本了，也就是說一年平均會有五個版本。這是十分恐怖的數字，或許一般使用者上上網看看新聞網頁，沒有特別的感覺差異，但是從每一個版本的Release Note來看，其實都有重要的功能更新、HTML5支援與效能的進步，可想而知Google投入龐大的資源，向一個龐大的目標前進。 從近期的統計數字來看，Chrome以黑馬之姿，一舉地超越Firefox成為第二大瀏覽器了。 Chrome只花了三年，而且持續成長中。

各瀏覽器市佔率趨勢圖 （轉載 from Wikimedia）

從Google Chrome的一連串動作，很明顯地就是往「網路即平台」的夢想前進，這直接挑戰了長期擁有制空權的微軟平台。 十多年來，沒有人能，也不敢直接挑戰微軟平台，頂多是挖挖牆腳，東敲西擊，Google這一系列的動作，根本就是直接宣戰。另一方面，Google Chrome更新的高頻率，也刺激了其它瀏覽器對手的更新，包括Firefox也很快地從3.0之後，迅速推展到8.0，自此，瀏覽器進入了白熱化的超競爭時代。

Chrome的超高更新率與瀏覽器超競爭時代

(截圖自 Timeline of Web Browser)

Steve Jobs on HTML5  (轉貼自here)

最佳HTML5廣告員：Steve Jobs關鍵性的一槍

從2007年Apple開始的第一支iPhone狂銷，加上2010年開始的第一台的iPad，Apple在短短幾年內已經賣出了數億台的iOS平台行動裝置，而Google從2009年開始的Android平台，也在今年超越Apple拿到五成以上的市佔率。 這幾年間的行動裝置可謂是超級大爆發，也証實了人們對於行動裝置的渴望與需求，更影響了傳統Desktop電腦與筆記型電腦的銷售。 不難看出，目前大環境的趨勢正在往行動裝置智慧型手機與平板電腦移動，而目前瓜分行動平台的就是Google Android與Apple的iOS。 統計數字指出，行動裝置裡面最重要的應用程式是「瀏覽器」，也就是人們對於上網搜尋與瀏覽網頁有很大的需求，這時，一個關鍵性的事情發生了- Apple的iOS裝置上並不支援瀏覽器上的最重要的外掛Flash!! 偏偏iOS的iPhone跟iPad就是狂銷到無法忽視的市佔率，相信Apple在整個過程一定受到使用者強大的壓力與質疑。 Steven Jobs於2010年寫了十分著名的一篇文章”Thoughts on Flash”，洋洋灑灑寫了六大原因為什麼他們不支援Flash，最後簡單地下了一個註解，「新的標準，像是HTML5，將會贏得勝利。」。 當這些iOS裝置不支援Flash的時候，Flash社群, Adobe, 微軟與使用者都傻眼了。 沒有了Flash，網頁還是網頁嗎？ Steve Jobs這一槍強迫了大家選邊站，而最後市場給了答案証明Jobs的先見之明，所有的觀望者這時驚然覺醒，HTML5的地位更加深根蒂固，Flash被打入冷宮，也間接將搞錯戰場的Silverlight邊緣化。 Adobe也是商場老將，眼見大勢已去，默默佈局HTML5，從推出Flash轉換到HTML5工具Adobe Wallaby，發布新的HTML5編輯工具Adobe Edge Preview版，還有前幾個月併購HTML5跨行動平台PhoneGap，到最後發布上個月的震撼彈 – 「停止開發下一代的行動版Flash」。

沒有了Flash的iOS，上面的Safari Mini當然持續加強支援HTML5標準，縱然有Flash的Android Browser，Google仍然持續地深化HTML5的支援。所以不所以不僅僅只是傳統電腦正在HTML5化，連手機瀏覽器更是不遑多讓。 今年八月消息指出，Google正式投入資源，準備移植Chrome瀏覽器至Android平台上，這是下在戰略制高點上的一步棋，直接將Chrome網路平台生態系推向已經有很大市佔率的行動裝置，對於雲端世界與網路平台的目標，更大大的前進一步。

HTML5在各瀏覽器的概略支援比例 (節錄自caniuse.com)

IE with HTML5 (轉貼自here)

微軟：帝國的反擊

在微軟方面, IE市佔率從2003年達到九成的最高峰後，就開始持續的下滑，而微軟更新IE的速度十分緩慢，大多是跟著作業系統更新。從2007年開始的Silverlight與Flash開打之後，也沒有收到太大的成效，在這五年間的變化，微軟不只是簡單地被Firefox打的節節敗退而已，更面臨Google Chrome的強大挑戰，而這一仗可不僅只是「瀏覽器之戰」，是關乎存亡的「平台之戰」。 雖然微軟已存在一些現在的網路投資計畫，但是微軟畢竟是老謀深算的商場老手，很清楚知道雞蛋不能押在同一個籃子裡，也知惟有在瀏覽器持續取得戰略性的地位，微軟平台的優勢才不會流失的太快。也了解對方在玩團體規格戰的同時，更不可以與趨勢與大環境對作，所以微軟投入相當的資源在下一代的IE瀏覽器，於是乎IE9於今年三月誕生。 IE9大概是IE各版本中進步最大幅度的一次改變，加入許多功能，JavaScript與其它效能最佳化，還有大幅地改善了使用者介面，與開始支援部分的HTML5標準，正式加入了瀏覽器超競爭大戰，意圖扳回一城。 並且持續地專注下一代的IE10，全力擁抱HTML5。 (不管目前微軟並不打算支援WebGL，宣稱有安全疑慮，而外界許多人卻批評這只是微軟為維護自家的DirectX的所作的政治考量)

How will HTML5 change the future? (轉貼自here)

What’s next？
微軟是一家三十幾年的公司，Google是一家不到十五年的公司，而Facebook更只是一家七年的新創公司，Apple的iPhone/iPad的暴紅，也只花了四年。 這再再証明了網路資訊產業正在以白熱化超競爭的狀況前進，所有的時程只會愈來愈短，競爭只會更加激烈，而最後的勝負與結果，其實很難預測。
不過我們確信的是，就是行動裝置的爆發，雲端服務的轉移與網頁平台的興起的趨勢只會持續下去。 而且更確信的是，現在看到趨勢帶來的改變，只是冰山的一角，可以想見未來的數個月或是數年，革命性的改變即將發生，而我們何其有幸地都將會目睹與參與一切。

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這幾年Mr. Sunday不只是拖稿，根本是沒有文章，想當然是天天都去過星期天了。 阿…不是，其實是都是在很努力地在加班。 既然都拿加班拿藉口，想來想去，這幾年好像可以跟大家分享的，就是Mr. Sunday這個資深的菜鳥在職場上領悟到心得與雜想，給大家作為參考。因為大家都處於不同產業或不同的工作環境，所以我盡可能先排除專業相關的東西，留下比較一般性的心得來跟大家分享。

態度決定高度

Passion

其實Mr.Sunday平常還蠻喜歡扮演一個職場的觀察者，例如明明是同一年進公司的新鮮人，能力剛開始都也都差不多，怎麼二三年後，就會有天差地遠的差距。 又可以觀察到明明是同一家公司，或是同一個工作環境，有人就是充滿幹勁，有人就是槁木死灰的。 其實再多去深入訪談了解，其實最關鍵的原動力，就是來自於對工作的熱情。 講這個對工作新鮮人可能很簡單，每一個剛進社會的新鮮人，太多也是躍躍欲試，抱著滿腔熱情，而常見的狀況是。 這熱情隨著工作的年限會以等比級數的急遽降低，原因總不乏夢想跟實際的落差，文化不適應, 跨團隊合作不順，工作不得志，錢賺的太少，….etc  這些都是很正常的，但是一旦熱情降低，其實本來快樂簡單的事，都變的複雜難解了。  所以如果工作剛好是你的熱情，那恭禧你真的是一個很幸福的人，因為這個比例不高。 如果剛好你還剩下一點小火苗，切記要好好保護它，這是一切的泉源。 而也可能有大部分的還沒有找到，也會建議在夜深人靜的時候，也好好沉澱一下，慢慢地從心裡去探尋。維持熱情這件事真的不簡單，除了時時要為自己加油打氣之外，也建議從週遭的朋友同事們，尋找志同道合的人來互相充電，也要小心那些充滿負面情緒與對工作極度不滿的人們，不要被他們影響囉。

(充滿熱情是工作態度的原動力 圖片來源自漫畫航海王)

Perception is Reality

有了熱情之後，我也想再多提一個概念，是一個職場前輩給我的一句名言，「Perception is Reality」 (認知就是事實)。 這句話很弔詭，人的認知往往會有偏見，也不精準，也可能全盤錯誤，為什麼是事實？ 但是把事實拉回自我的本體看，所有人對我們的認知，的確是他們認定的事實，而他們認定的事實即會直接影響他們對你的看法，行為與決定，反之亦然，即你對其它人事物的認知，也變成一種事實，影響著你每一天的決定。 所以你態度很認真，但是主管覺得你很混，這主管的認知事實會直接反映在你的年度績效上。 所以謹記，要開始學習管理所有人對你的認知，想辦法去影響他們對你的想法，改變他們對你的錯誤認知。 (當然並不鼓勵玩過頭，變成裝認真、文過飾非、搶功勞)。

(Others’ perception is the reality you live in圖片來源)

Execution: make things happen

經理人常要謹記的是「make things happen」，即讓事情發生，也就是執行力的展現。 不同產業的經理人，每天都面對大大小小不同的難題，但是最後其實就是在解決問題，讓預期的結果發生。 而他們績效的重點就是最後的結果。 位置愈高的人，績效愈是結果導向，像董事會審核CEO的績效，公司今年的財報決定是關鍵的數據，CEO再怎麼解釋做的多好，決策多厲害也無法規避虧損的事實。 但是以我個人的經驗則建議，即使是新進或還是基層的員工，最好早點開始了解跟掌握這個概念，往上爬不見得是每一個人的目標，但是有了這個概念，是會很輕易地贏得老板的滿意與信任，與同事們的尊重。我觀察到的經驗很有趣，往往老板給的一份工作，例如大部刀是要70%獨立完成，有30%要跟其它人合作或是整合，常常會觀察到的現象是，被交付工作的有些同事，永遠會做的很順利，但有些往往則是常會一直遇到問題無法如期完成，當仔細去觀察兩者的差別之時，會驚訝地發現常常其實不是我們以為的專業能力問題，而通常是觀察或是態度問題。 通常沒辦法完成的原因是，「還在等別人的東西」、「別人的東西沒做好」….etc 乍聽之下，其實他們也都講的沒錯，但是很奇怪的是，為什麼同樣一直做很順利的人，也是跟同樣的一群人共事，為什麼不會發生這樣的問題？ 我才歸納出一個結論，大家總都會遇到一些好跟不好的共事夥伴，但是成功的人，就是會把事情搞定，但是失敗的人，就最後還是會搞砸。 成功的人，不會因為幾個不對的人的關係，影響了自己的績效，他們會主動出擊，詢詢善誘進度或是慢慢或柔或剛地想辦法慢慢讓他們變成對的人。 這是長期觀察高績效的同事找出來的共通點，因為擁有make things happen態度，會竭盡所能地讓事情發生，而若遇到太誇張無法配合的人，也會及早通知主管，不會讓事情在最後一刻才發現無法完成，這樣很自然的主管總是會對交付工作給你感到很安心。 另外值得一提的是，長期下來，那些被催的同事開始可能會倍感壓力或是不開心，但是最後事情總是完美解決不會出亂子，久而久之，不論是積極或是被動的同事，都會喜歡跟你共事的，因為不會有收不了尾的事情，或是最後淪為互相推諉的鬧劇。 簡而言之，當被指派某一項工作的時候，記得是「概括承受」結果，把事情的成敗背在自己的肩上，不要想去推諉責任或尋找藉口，想盡可能的辦法make thing happen就對了。 我也發現，這樣的態度，其實不僅在工作上受益，其實在人生也受益良多。 例如每年的新年新希望，總是往往幾個月就破功了，長期練習make thing happen的態度就可以用上了，一直持續專注於目標，不再去慣用那些理由與藉口，夢想又接近許多，別人一定也會覺得你更穩重也更值得信任了。

(Execution matters: Make things happen 圖片來源)

Soft Skills

Effective Communications

有了Make thing happen的概念後，接下來又是怎麼實踐它。大部分的工作本質牽涉而專業領域，所以不在討論範圍，但是除卻專業領域，最重要且值得一提的就是與團隊共事 (co-work)，齊力解決問題，達到目標，共事就牽涉到了有效的溝通。  講述這類的書藉與材料很多，所以也不需要在此班門弄斧，但是我只想強調的是，還是有許多人沒有意識到這也是工作的一部分，更是工作會成功的一項重點。 我印象很深刻的是在一段YouTube的影片，是比爾蓋茲與華倫巴菲特回到校園的一段訪談，在對於如何快速升遷到高層這個問題上，他們都不約而同回答了到善於與人相處，更甚於是如何在團體前從容的演說，以及如何激發出與你共事者的績效，這是十分罕見的天份，也更是值得馬上立即培養的能力，因為未來的五六十年還是會持續需求這樣的技能。 我十分同意也很深刻感同深受他們這段的對話，我們往往希望自己再聰明一點、專業再強一點，但其實最後成長脫穎而出來的真正關鍵不會是IQ 200，而是那些看似樸實卻是更罕見的能力。 這點的確也印証在職場上，明明許多已經能力出眾的人，最後就往往在與人同事上的問題，或是溝通技巧、表達能力上限制住他在專業領域的傑出表現，在團體戰的現在，沒辦法凝聚眾人的力量完成事情的話，就會被侷限住無法更上一層樓。 另外，這也不僅只是工作，更是人生受益的技能，所以我會極力建議把相關的soft skills列為終生學習的目標。  這裡我只分享一項自己最深刻的體悟，就是學習這些技能最難的部分，不是改變別人，而是改變自己。

(Soft skill is so hard  圖片來源)

(比爾蓋茲 v.s 華倫巴菲特)

Balance

講了以上那麼多，好像變成勵志文了，每件事都要努力、要學習、又要正面思考，聽起來就是要好好拚命工作。其實「make thing happen」聽來簡單，很多事情一做起來很不容易達成，而我們又把責任重重地往身上扛了，在拚命使命必達的過程中，壓力是十分巨大的。 或許還是剛出社會的新鮮人，拿新鮮的肝跟旺盛的體力來換績效或許沒那麼在意，但是幾年下來，健康的問題與體力的衰退，可能就得不償失了。 所以這段時候我最大的心得，也是建議早點在追求成長的過程中，早點把「平衡」的概念一起考慮進來，隨時要注意生理與心理的健康程度，不能長期被過度的工作時數與壓力所影響。 我的個人經驗也發現「抗壓性」也是一個成長的關鍵瓶頸。 工作時數或多或少我們還可以狠下心來控制，但是在成長的過程，會一直被付予更難的工作與更大的壓力，我們沒辦法控制那個巨大的壓力，惟一能努力的就是培養極佳的抗壓性。 這方面包括了持續調整的心理素質與其它非工作時間的平衡調劑。往往我們會發現，那些重要的大人物，在極大的壓力下與高績效外，他們通常都會有規律的生活休閒、固定的健身活動，和樂的家庭支持與穩定的人際關係，這些都是舒壓與平衡的管理，就好像天秤的兩端一樣，要做更大的事業，承受更大的壓力，怎麼保持熱情、良好的健康身心，另一面必然是很好的休閒生活來平衡。 如果現在覺得沒有什麼工作壓力，或許是個警訊，也建議去爭取任何可能性的挑戰，早點開始學習這類的平衡，循序的進步，絕對會比那一天突然重擔壓下來，來不及調劑好很多。 另外一個建議是我從同事觀察到的，但是我一直學不到的，就是保持幽默的工作態度，這裡也有許多的soft skills的成份在裡面，但是認真不一定要嚴肅，努力不一定要拚命，幽默的工作態度有祝於心理的輕鬆，與同事之間的共同融洽，真是兩全其美呀。

(Work-life balance is the key  圖片來源)

好啦，我的碎碎念就聊到這裡了，Mr. Sunday又要再去過我的周末了，也祝大家能永保熱情，有個愉快的工作生涯。

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Post by Mr.Sunday

首先打破成規 – 八萬傑出經理人的共通特質

我已經有好一陣子沒看管理書，最近因為特殊的因素我開始看了這本書。 雖然我到現在還沒有看完，但是我覺得已經蠻值得我推薦大家有空可以拿來翻翻看。 整本書主要想要了解與解釋一個問題「如何成為一個傑出的經理人？」，利用大量的統計數據嘗試找出傑出與普通經理人的差異。 那是不是只有經理人適合閱讀這本書呢？…..唔，其實未必，因為這本書的許多研究的結論與建議，幾乎完全顛覆我的許多看法，書中列出了許多「傳統思維的迷思」，並藉由大量的例子與解釋，帶領你去打破迷思。 研究的結論居然異常的簡單與平實，一些不同的立論點，其實也十分適合平常日常生活、人際關係、與自我成長上的思考，所以我倒是覺得任何人都可以讀這本書，而且會有極大的收穫。

十二個關鍵問題

首先第一章書裡就直接破題，根據他們所有的統計數據，列出十二個關鍵因素用以評估一個好的職場力量的標準。我第一次看完這十二個問題，實在是覺得太樸實無華，而且十分懷疑他們的可能性….. 這十二個問題是
一、 我知道公司對我在工作上的期待嗎？
二、 我有沒有足以讓我正確工作的材料及設備
三、 工作時 我是不是每天都有機會可以執行我最拿手的工作？
四、 在過去七天之中，我是否曾因為工作表現良好而受到 表揚或讚美？
五、 我的上司或是工作上的同仁， 看起來是不是關心我這個人？
六、 工作場合中，是否有人會對我的進展加以鼓勵？
七、 工作時，我的意見是否受到重視？
八、 我們公司的任務/宗指，是否讓我覺得自己的工作很重要？
九、 我的公司同事是否致力於高品質的工作？
十、 工作場合中，我有沒有最要好的朋友？
十一、 在過去六個月之中，我是否曾經與人談及我的進展？
十二、 工作上，我是否曾經有學習及成長的機會？

管理的高山症

這十二個問題是有先後順序的，也就是如同爬一坐山峰，得由低處往高上爬，書中說了一個十分有趣的比喻，我覺得很貼切。 所有不論是新的經理人，或是空降的一個新的主管，我想極可能充滿著熱情，想要建立出一流、高績效與的團隊，所以往往這樣的經理人都同時專注在於多主題，例如「品質再造」、「持續改進」、「學習組織」。基本上這些東西都十分好，但是你卻可以發現這一類的主題都是比較偏向這十二個問題裡最後面幾個，所以如果以「爬山」的例子而言，就是帶一群人爬山的時候並不循序漸近，而是一開始就致力複雜的管理概念，攀登高山，以致大家都得了「高山症」適應不良。書中建議經理人應該循序地一一從最基本的問題往上滿足。

蠍子與青蛙的故事：人是不會改變太多的

另外一個我覺得印象深刻的比喻是…「蠍子與青蛙」
故事是說蠍子想要一起過一個池塘，但他不會游泳，他拜託青蛙說你可以載我游過那個池塘嗎？ 青蛙說「你瘋啦，我載你的話，你一定會刺我呀」。蠍子說「放心啦，我一定不會刺你了，因為我不會游泳？如果我刺你的話，你會死掉，而我也會淹死，這對我們都沒好處呀」 青蛙想想也對，所以就載他過去了。到了湖中之中，蠍子居然刺了他一下，而青蛙痛苦地叫道「你為什麼要刺我？ 現在我要死了，你也會跟著一起死…」蠍子叫道「我知道呀，只是我是隻蠍子，我必須刺你，這是我的天性，沒辦法控制」。
書中說，傳統智慧鼓勵我們以青蛙的想法來思考，告訴我們「人是天性改變的」，如果願意努力的話，其實任何人都可以達到想要希望的目標。 所以許多經理人致力於這些改變，例如花許多心考設計流程、策略方法、計畫、訓練等等以補足員工的不足之處。 但是十分驚訝的，傑出的經理人卻完全不來這一套，他們承認「人不會改變太多」，會忠於自己獨性的天性，所以他們寧可去激發每一個人的天性，用不用的思考模式與方法，以達到他們設計的目標，而不是花心思來教導他們怎麼達成目標。
我看到這裡其實覺得十分有趣與驚訝，這個地方我的確思考十分久的時候，因為我的確就是書中所提及的「傳統智慧」的人。我相信藉由適當的訓練，人的改變是指日可待的。 不過書中用幾句話打醒我：

人不會改變太多。
不要浪費時間 企圖將原來已經被篩除的人放進來
試著去充分利用被留住的人
這就已經夠困難了。
的確令人值得省思。

才能的定義與迷思？

書中延續「人不太會改變」的論點，引入了「才能」的定義。 什麼是才能？ 書中引用大量的例子，說明才能是與生俱來的每一個人對這個世界的感受與認知，他們會選擇性地看見這個世界，而這種選擇的濾網的形狀，就是他們的才能。 而一般我們會搞混「才能」與「技巧」的定義，所以以「會計師」舉例來說，書中以統計數據調查了許多傑出的會計師發現，他們最重要的一項才能，是天生對精確度的熱愛，而不是他們如何能快速地計算與整理帳務，那只是可以訓練的技巧。這種才能是天生的、訓練不來，但是技巧卻可以有系統的來訓練。 再舉個例子，他們發現傑出的護士，其實是那些天生十分具有「同理心」的人，才能把這個職務做到最好，而不是他怎麼知道打針最不會痛，這只是技巧，可以學習的來，但是這種同理心卻是天生的，以書中的例子而言，一個傑出的護士幫病人打針的時候，會說「這可能會有一點痛哦，不會一下子就好了….」但是普通的護士會說的卻是「這一點都不會痛，請放心哦」。令人驚訝的是，以一個病人而言，反而會前者比較能舒緩病人疼痛的感覺。

書中定義了才能之後，就提出了二項迷思，的確這二項迷思也是我常犯的錯誤。
迷思一：才能很罕見，且很特別
書中所述，其實才能並沒有特別之處，對於一個經理人，我們沒辦法冀求，在籃球界找到Jordan，在高爾夫球界找到Tiger Woods, ….etc 我們不這麼定義才能，經理人應該針對每個個體，尋找一個他們可以發揮他們天性才能的工作。 所以針對職缺，經理人另一項十分重要的工作，就是找到「對的才能」的人，而並不應該是找到「十分有經驗」的人…..
迷思二：部分工作很簡單、不需要任何才能

這的確是我的想法，我常在思考其實許多工作根本就是例行事務，只要定義正確流程就夠了，不過書中舉的例子是「飯店清潔人員」。他們大量的研究傑出的清潔人員發現，他們並不會被日復一日的相同工作打倒，反正他們會有無窮的鬥志。 那什麼是飯店清潔人員的才能？ 書中所調查的結果發現，他們會感同身受為客人著想，模擬著當客人回到房間之後的一些行為等等，調查人員問他們，請問你們是「幕後或是幕前的員工？」，這些傑出的清潔人員一致答道：「是幕前」!!! 其實我也覺得很怪，應該是幕後才是呀？ 他們的回答是「他們每天在清潔房間的時候，其實都會做一些特別的的事，對客戶或許是一個小小的巧思安排，但是對他們每言，每一次的清潔都是一場表演，而且他們樂於這種表演。」
唔，我大概就先介紹到這裡了，剩下的就請有興趣的讀者自己去找書來看了。 雖然我不是完全同意所有書裡的說法，但是我也必須承認他們的許多調查結果，除了顛覆我的思法外，也刺激了許多我從未看到的領域或是沒有使用過的觀點，對我而言十分有趣。 其實對照在我的經驗中，我的確發現我花費許多時間在一些徒勞無功的事情，有時候也從一些書本上的case印證到一些事情，有時候讀不懂或是當下無法體會的事，有時候在經驗上重新浮上心裡。 所以我建議這本書，可以慢慢去閱讀與思考，有時候會在未來的某時候，會突然地頓悟或是發芽。

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我想任何對於軟體工程有興趣的人，或多或少應該都聽過或看過這一本書。如果都沒有的話，現在應該就趕快去找一本來讀一下。 這本書的作者是Frederick P.Brooks, Jr，目前還任教於北卡Chapel Hill分校，而且他是1999年Turing Award的得主，原因是「對計算機結構、作業系統和軟體工程做出了劃時代的貢獻」。

Brooks大師約在60年代擔任IBM的Architect (總工程師)，開發OS/360。 想想那居然是四五十年前的時代，而這本書的初版日期，居然是1975年。 對於一個發展如此迅速的資訊領域，其實很難想像現在四五十年後的現在，還有多少地方可以從這本書學習或是借鏡？ 但事實卻是，即然是現在的我多次閱讀，我還是每次都會有一些新的感受跟心得，也愈讀愈有意思，也不禁為作者在那麼久遠的年代，就有辦法思慮如此清楚，令人肅然起敬。

Mr.Sunday大學的時候發現許多資源最後都指向這本經典的時候，我十分好奇地找到了這本老舊的書，然後想辦法印了一份慢慢閱讀。 但是其實我很快就放棄了，因為這本書不同於一般的原文書或是教科書，裡面的英文用了大量的故事、引喻跟較艱澀的單字，縱然那時候也花了許多時候唸出了一些意思出來，但是常常還是會卡在語言層次上面。 十分幸運的台灣在2004年出現在中譯本，譯名「人月神話」而且是譯的20週年紀念版，還有許多新的章節作及對當年初版的一些比較。 我拿到了一本中譯本，陸陸續續也看了不少遍，雖然我不認識譯者，但是我真的要大力讚賞譯者翻譯的功力以及用心程度，讓人看中譯本看的很過癮而且舒服。 這本書的每一章節前面都會有一個富十分有意思的插圖跟一些諺語，但是如果只看英文或是只照翻，說實話也完全看不懂，但是譯者用心地自己加了清楚明白的譯著，減輕了許多負擔，也讀起來更有意思。

我想我花點幾次的篇幅，慢慢把一些有意思的章節內容摘要節錄出來，有些加上一些自己的心路歷程跟想法跟大家分享一下。但是還是鼓勵對軟體工程，或是在軟體產業的人可以想辦法獲得這本書來細讀，相信一定會有很多收穫的。這本書分成19章，其實章節之間不太有關聯，反而是像一篇篇鬆散的論文集，分別論述著作者的一些開發經驗與心得。

Part I 人月神話 (原文第二章)

這一章讓我覺得最意思的地方，就是Brooks利用圖表來詮譯為什麼評估軟體專案用「人月」 (Man-Month)的方式是一件謬誤不可行的事情。

軟體專案的預估衡量標準，其實我們常常用人月(Man-Month)的方法來評量，也就是一個工程師可以在一個月內做多少事。(即然至今，我還是有看到不少專案在用 @@) 因為人月是最容易直覺思考的標準，但是這個人月的迷思，卻是來自一個不易存在的假設「人力與工時是可以互換的」，也就是說，當工作是可以被切分的時候，而且彼此不必溝通的話，人力才可以跟工時互換，例如工廠的生產線、農田的收割、搬運貨物等，但是，程式設計卻完全無法適用這個假設。

下圖可以看的出，如果工作是可以完美切割，不需要溝通的話，人與月是可以互換取代的。 如一個工作需要10個人月，我可以找一個人做十個月完成，或是找10個人一個月完成，只要符合「人 * 月 = 工作規模 」

Man & Month的關係圖 – 可完美切分的工作

但是有些工作是無法切割的，例如生小孩就是需要十個月，即使多找幾位媽媽來幫忙，十個月卻一點不得少，這樣本質的工作，就會如下圖一般，加了多少個人力也對工作進度沒有幫助。 而設計軟體本質的確有這樣的屬性，因為在寫程式以及除錯的過程中，是需要大量的理解現在軟體的狀況、設計細節方法等等，如果即然多幾個人，還是得花或許更多的時間讓新的人才能進入狀況，那不如讓原來已經進入狀況的人，專心除錯。

Man & Month的關係圖 – 完美無法切分的工作

而事實上，除卻幾個不可切分的短期除錯之外，軟體專案是可以切分但不同的是，需要在不同切割的小工作間進行溝通。 所以下圖有點像可完美切分的情況，但是會因為切分工作的影響，造成人一多的時候，需要花的月份並不會愈來愈慢遞減，因為工作切的愈多，造成需要溝通的負擔愈大，所以也會比完美切分的曲線來的久一點

Man & Month的關係圖 -

A：可完美切分 B：可切分但需要溝通

但若是除了溝通之外，工作跟工作之間也需要進行協調交流，產生更多的複雜度，其實愈多的切割，更會造成愈多的工作量。 就軟體設計的本性來看，或許程式的modules數字是變成一倍，但是有經驗的軟體工程師其實知道，複雜度覺得不僅僅只變一倍，當牽涉的函式庫與參與的人員變大的時候，複雜度可能不僅僅以倍數成長，而是以指數來成長。 所以如果是對於一個規模不小的軟體專案，可能有其適合的人數開發限制，即然為了加速開發，一直加入進入落後的專案，其實一點用也沒有，如以下圖。

Man & Month的關係圖 – 交互關係複雜的工作

(右端因為切割過多，交互複雜度負擔大於增加人力的好處，於是花的時間又上昇了)

所以為了專案落後新加入的人手，還必須得經過人員訓練，了解相關技術，軟體的原始設計，目標以及策略的時間，以及承擔切割更多的工作所造成的溝通與協調負荷，不見得是比較划算的。

所以本章作者提出了Brooks定律作為本篇的一個句點

「在一個時程落後的軟體專案增加人手，只會讓它更加落後….」

(Adding manpower to a late software project makes it later)

看完本章我覺得Brooks分析的清楚有條理。 就我的經驗的確軟體專案的落後，其實增加人手常常反而是最後也極可能是最沒有用的方法。 但是我覺得若能了解「人月神話」的迷思的狀況下，其實我們若能有系統地來增加一定數量內的人力，我想還是對專案是有幫助的。 首先是能了解專案落後的關鍵因素是否真為人力不夠？ 其實常常落後的原因是在於前期的分析不周全或是設計錯誤、後期整合問題造成的。 所以當問題造成落後的時候，大家坐下來討論問題核心才是最關鍵所在。 而在分析核心之後，評估能以系統性的訓練新人員，或是獨立出不會造成更多負擔的工作來做，我想對時程還是會有幫忙。

我只節錄幾個關鍵點，有興趣可以試著找出全文來閱讀。 當然對於現在愈來愈多的書籍在教大家如何更實務地作專案評估，或是找到最好的實際方法 (Best Practices)。 但是就整個本質性的觀念與關鍵核心的呈現上，Brooks真的很能用簡單易懂，深入潛出的方法告訴我們整個難題與迷思的所在，而之後有機會我再介紹其它一些很有意思的章節，例如很有名的「沒有銀彈」 (No Siliver Bullet)。

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這幾天很紅的新聞，就是微軟又推出一種新的電腦型態，命名為「Microsoft Surface」，所有相關的資訊可以從微軟的Surface官網找到，建議還沒看過新聞介紹的人，可以試著去看一下官網三個Demo的影片。另外我也找到其它一篇介紹蠻詳細的blog可以參考。

[Image From Microsoft Surface的官方網站]

[Microsoft Surface #1]

[youtube=http://www.youtube.com/v/Cog8b8ojji0]

[Microsoft Surface #2]

看到新聞的時候我也是震驚了一下，因為之前類似的Demo或是Prototype已經看過不少了，但是那時候我就深深覺得有一塊空缺的市場都等著這個新技術的成熟與發展。 而Mr. Sunday自己本來也有做過些類似的互動的作品，一直也在持續注意這方面的資訊。之前看到許多的Demo/Video是關於多點觸控螢幕的範例，像是下面這一個。

查到資料的結果，似乎是一個NYU的研究科學家Jefferson Y.Han的研究成果。 因為這項技術，所以他也另外成立另一家公司叫Perceptive Pixel。可以試著連到這家公司的網頁，他只有一個Demo Video跟Email (也真是太陽春了)。另外還記得許久以前一個很cool的3D Desktop嗎？ 在這個Demo裡也跟多點觸碰整合在一起了。

[youtube= http://www.youtube.com/v/M0ODskdEPnQ]

[3D Desktop Prototype]

另外英國還有一個類似的Prototype叫「iBar」

[youtube= http://www.youtube.com/v/iaKehq6qsdY]

我也好奇他們是怎麼做的，所以還特別寄信給那家公司詢問購買的價錢。不過目前他們說只有承租與建置的價格，還沒有一個賣斷的價格。 我也有收到他們的產品的spec，不過也看不出技術的端倪。

回到Microsoft Surface，我也稍微看了一下官網的介紹，起源是從2001的發想到現在2007也做了七年了，當年的原型聽說是Bill Gates很喜歡所以鼓勵他們繼續做下去。 馬上可以想到應用的地方如旅館l，餐廳，大樓的大廳，大型會議或是大型展覽品等。 除了多點應用外，Microsoft Surface的Demo裡面似乎還有一塊技術是物件跟內部的溝通傳輸，也就是例如放上手機，就會有手機上的功能介紹，或是可以下載或上傳數位檔案到上面的Devices。所以應該會有一塊無限的傳輸協定，不過目前我也看不到比較細部的資料。 另外在Tracking物件的部分，有看到一段Video中間有介紹，有興趣可以看這裡的Demo。

[Image From Microsoft Surface的官方網站]

當然其實還有許多應用我覺會漸漸被發掘出來，我想這個市場還很新而且很有潛力被發掘。 其實Mr.Sunday一直在夢想類似關鍵報告的電腦與那超炫的使用者介紹，雖然現在科技還未能到達那個境界，但是看到Microsoft Surface之後，我覺得這個夢想又跨了一大步。

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從十幾年前的Windows 3.1到95，2000或是最近的XP，其實可以看到視窗程式的效果跟應用程式的User Experience都沒有特別顯著的改進…… 如果有玩過蘋果電腦，會被那炫麗的視窗動畫與Usability所驚豔……… 十多年來繪圖的技術為了維持一定的相容性，從Platform SDK到MFC、WinForm，Render技術從GDI到之後的GDI+，都背著一定程度的包袱….

而另一方面為了遊戲產業方面，Microsoft推出了DirectX的函式庫，能讓許多更複雜華麗的畫面，透過玩家的買的獨立顯卡來呈現。 但是可惜的是，我們就算花大錢買的很好的獨立顯示卡，卻不能讓我們的Word或是Excel更漂亮華麗？

在今年推出的新的作業系統裡Windows Vista裡，微軟提供了新一代的Presentation Subsystem WPF，來提昇長期以來Windows使用者的遺憾…..

Windows Vista裡內含了一套Runtime Platform叫.net framework 3.0 (原名WinFx)，其中裡面包括本篇的主角WPF (Windows Presentation Foundation, codename Avalon)。 據Mr.Sunday所知，除了Windows Vista外，未來的Windows XP SP2也將內附.net framework 3.0出貨，而我們現今的機器(Windows XP SP2以上)，都可以免費上微軟下載Install這套平台，我們就可以跑所有的WPF Applications，而在WPF裡的核心，是使用到Direct3D的函式，因此未來的WPF Applications畫面的流暢度，就有可能被顯示卡的能力所影響。

目前現在能看到的WPF Applications並不多，不過已經漸漸雨後春筍地冒出來….. 在今年二月，微軟又推出了一個SilverLight (Codename WPF/E 意指WPF Everywhere)，來勢洶洶對著現在Web Rich UI市佔率最高的Adobe Flash….

SilverLight其實是一個WPF的Subset，不過只有約略1MB的大小，宣稱可以跨平台與跨Broswers。 細節我先不介紹，有興趣可以從微軟SilverLight官網找資料。

另外Adobe也不甘示弱，在五月推出了他們的新平台Apollo Alpha版，以應對Rich Internet Appliations這場大戰。

其實整體看下來，看得出整個軟體平台的趨勢一直在往Web走….. 只是在這剛開始百家爭鳴的混亂時代， 最後的戰局實在不好預測…. 不論如何，我們來看一下這二年比較特別的WPF Applications的影片吧….. 雖然蘋果電腦的玩家可能不會驚豔到，但是對於Windows的使用著而言，真的是算是一個很好的開端……:p

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Mr.Sunday在數個月前看了一則美商聘請一名21歲中國在學的女學生為亞洲區副總裁的新聞，於是才認識了所謂這個topcoder的網站與公司。 不論這位學生的實力如何，我相信這樣的招募，的確是有極大的廣告效益，因此似乎整則新聞就在大陸廣為流廣了…. 而這則新聞也成功地讓好奇的我加入topcoder一試究竟。

Topcoder是一家專門提供線上程式比賽的網站，使用者只要灌了Java Runtime之後，就可以利用Java Applet在電腦面前與全球的Coder即時的一起競賽，你可以選擇C++, C#, Java或是VB來比賽。

撰寫軟體牽涉了許多的領域、面向、流程等。 不同的產品專案大小、功能性質、時程與參與其中的所有人都有極大的關係，其實有時候很難去評斷一個人的軟體技術能力，或是說太複雜了，而這個topcoder提供的比賽，我覺得提供了一個不錯的方向與開始。 在topcoder裡面以程式設計大概分為algorithms, software design, software developement與software assembly。 第一個就是比演算法，例如在每次75分內的選手較勁三個題目，解題又快又準的人將會得到最高的分數。這類的比賽我不清楚在準備前置作業的effort多大，不過在最後比較結果的時候是十分單純的，因為可以直接用預先準備許多的test case直接用電腦去測試所有比賽者的程式。 第二、三類我沒有去玩過，不過我大概看過幾個範例，例如可能給你二星期的時間請你設計或是開發一個軟體元件或是功能。 topcoder會提供spec，而比賽的人要在時程內提供可能如design文件，說明書與最後的程式碼， 而最後會有一些reviewer打分數。software assembly的話是比賽者想辦法組成一個team一起開發一個較大的專案。

而這些比賽其實大部份都是會有獎金的，雖然範圍大多是都是台幣幾十萬，不過也是一筆數字，用來鼓勵全世界各國的coder一起來參加。

Mr.Sunday也玩了這個topcoder一二個月，所以把一些自己個人的想法寫上來……

1. 行行出狀元，其實可以看的到許多成員都會專精在的一個領域比賽，所以對於軟體一個如此多面向領域的東西，會看到有些人特別喜好或是某個領域十分擅長，但不一定在另一個領域可以很傑出。 當然也有人在各個比賽領域都達到很好的成績，但是真的都要囊括前幾名是一件難的事。 :p

2. 比algorithm需要兩項很好的能力。第一項就是很清楚的思考能力，能快速地分析題目、排除不對的方法，找到可行的解法，第二項就是寫程式的熟練度與技術。 algorithm比賽十分殘酷，只要一個test case沒過，就是零分…所以經過幾次的挫敗之後，真的會有顯著的進步，寫每一行程式都會格外小心，然後也會盡量保持程式邏輯的清楚性，否則在時間的壓力下，一旦頭腦開始紊亂，除了更慢解出來外，最後還會心血白費，得了一個大鴨蛋。

3. 其實比完賽之後，其實都會難免十分沮喪… 曾經有一次比賽，一個外國人得到一個很不好的成績之後，很感嘆地說了一句「we are stupid or what!!!」 我聽了之後，真是心有戚戚..

4. 參賽的coder在比賽之後，都會根據當時的表現，調整你的成績(rating )，所以如果你一直在比賽的話，你會得到一張很有趣的表格，看出你這段時間的表現，究竟是進步或是退步 …. 另外會有另一個機車的表格，會把你在所有coder分析之後，告訴你現在落在那一個區間 (可以參考一下現在algorithm的第一名Petr的表格)

5. 這家公司靠什麼來賺錢呢？　看起來似乎可能有二個model….

第一個是為軟體公司徵才，在比賽的時候，常常會有許多不同的軟體公司徵才的廣告，也會有許多代表到線上跟全球的coder聊天，談談他們公司的現狀什麼的…..　另外像是Google每年都會辦的Google Jam程式比賽，似乎也是委託topcoder來辦理。　所以他們可以代理徵才與舉辦比賽的服務

第二個是「軟體外包」…. 其實我常常在算一家公司要養一個工程師一年得花多少錢….我想在台灣，可能是在一百萬上下，那在美國我想應該會是三百萬以上…. 天呀，若是一個專案需要數十個工程師，那費用不就十分可怕。 現在許多的軟體外包公司來減輕開發的費用，例如可以外包到費用較低的印度等等。 但我覺得topcoder正在朝著外包一步步走去。 想想software design跟developement的比賽，其實一個比賽的獎金全部加起來我想至多也是一二百萬，可是他們會有全球的優秀的coder幫他們寫程式，集眾人之智選中最好的作品。 另外外包你會害怕得到的程式又沒有辦法maintain？ 我想大家或許都有經驗，就算是隔壁team的剛離職的工程師，你可能都沒辦法maintain他的程式了，有時候在比較沒有制度公司，可能也沒有文件參考。 而在topcoder，除了拿到一份source code之外，還有漂亮的設計跟說明文件，所以不見得會比較難維護。 另外可能耦合型極高的大型專案可能也不適合這個方法….除非有可能將大專案切割成許多小專案，而且彼此之間的設計互動得有效的設計或是管理，才能leverage全球的coder。

6. 在topcoder上所一位coder都有來自的國家跟是否在學…. 可以看的到有大多數的人都還在學，另外也可以觀察到特別有些國家的人比較多，例如俄羅斯、中國、烏克蘭、波蘭….etc。 當然也不乏有美加的人，不過相對而言比較少，我在想或許與工作機會與國家富裕程度、或是軟體業發不發達有些許的關係。 如果在美國，真的那麼會寫程式的人，我想許多人寧可去好好賺錢找工作，或是創業，應該其實也不會在意這幾千美元吧。 這些比較富裕國家的人來，我想主要是求名或是求一份刺激或是練習的機會。 如果是對於一個國民所得低的國家而言，不論是學生或是上班族，如果有這份才能與空閒，能賺一份這樣的所得也是一個不錯的選擇，而且若能得到好的成績，或許可以獲得許多外商的青睞。

7. 因為每一位曾比賽的coder都會有一個rating，長期下來，其實那個rating的確是一個在特定領域很好的分數指標，所以以這個觀點來看的話軟體工程師的工作似乎就不像是一個畫家、作家或是創作者的領域，比較像是殘酷舞台的圍棋界或是相撲界。 勝負與成績就是最好的實力證明。

8. Marathon & Studio Contest

另外我漏提了二個比賽。 topcoder為了兼顧有些coder天生不是那種喜好刺激在短時間寫出程式的人，而是那種天生的慢工出細活卻能寫出最好的結果的coder，所以有一種比賽叫馬拉松式的競賽。比賽者可以在一定的時間內多次交出程式，而系統與給你一個分數，你可以一直去修正你的程式，讓他達到一個更完美的境界。 例如有一次的比賽就是比誰的小精靈可以活的比較久 (PacMan)，你要一直去修正演算法去躲章魚，跟想辦法吃大力丸…….. 另一個是Studio Contest，這比賽跟程式比較無關，是讓許多designer能參與的比賽，例如許多他們的網頁就是讓designer去設計，最後讓所有的topcoder的member去選擇最好的web design作品。

9. 如果topcoder能一步步地把軟體外包所遇到的挑戰與困難解決的話，我想所有的軟體工程師都要更格外小心謹慎了… 「世界是平的」這句話，就會漸漸實現，衝擊著全球的軟體工程師，而未來的大型軟體公司，可能會變成產品創意與行銷中心…. 而每一個coder，身上都帶著一個的殘酷的分數(rating)在電腦面前尋找著可以接手的外包工作，努力地。 ( just kidding….. :p )

這是目前大概想到的一些想法，之後有新的心得再跟大家分享…………

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