Category Archive for 'MMDays 作者群'

  今天虎嗅出了一篇專文,談論康熙來了走下坡的困境,叫:“康熙来了”十年记:最好的时候过去了吗? 這篇原本出自 GQ 的專題做得認真,道出台灣電視圈普遍「沒錢難辦事」的悲哀,然而這是現象,不是原因,沒有點到真正的問題。 我同情康熙製作單位絞盡腦汁的困境,然而對於該電視台哭窮,一點同情都沒有:別的電視台喊沒錢就算了,但中天電視母集團可是旺旺耶?蔡衍明是台灣首富,真有心要搞好電視台,拿一點錢出來養節目養製作公司不行嗎? 康熙來了不但在台灣收視率好,在對岸的騰訊也有授權,請問那些錢去哪裡了?更不用說康熙片頭一直出現的旺旺 logo 的廣告費,去哪兒了呢? 沒問清楚這點,就沒有辦法看清問題的癥結在哪裡。節目收視再好,影響力再大,錢沒有回饋到節目製作本身,也是枉然。 甚至記者也許知道、但肯定問不出口的是:旺旺集團之所以有錢,來自中國的官方資助少不了,2011 年就補助了四千七百萬美元,佔當年度淨利 11.3% 。請問,就這麼一個中資色彩濃厚的電視台,年年補助保證獲利的電視台,怎麼旗下的招牌節目在哭窮?還每天把錢拿去買大陸綜藝節目來播? 同集團的中視更誇張,今年到年中了,華人星光大道沒個下文,黃韻玲都跳去超級偶像了。看來今年星光大道就悄悄的壽終正寢了。 所以胡瓜才會在訪問中說: 「連首富都不做節目了,還有誰可以做?」( 新聞:”蔡衍明買片行為如開倒車”,將使台灣影視產業凋零。” ) 陶晶瑩面對華人星光大道的冠名製作費去哪兒,也說出了這樣的話:”「有沒有真的提升製作內容,還是電視台拿走了?如果沒有實質幫助,那何須?」「台灣20萬做一個節目,發幾個藝人聊天,節目類型相近,不是製作團隊江郎才盡,而是沒錢!」(新聞:陶子質疑冠名助益 擔陸評審皮皮挫) 快轉至 34:50 秒,陶晶瑩在對岸節目「開講啦」所說的話: 「我在台灣寫過一篇文章,叫給媒體老闆的一封信,大罵這些媒體老闆,賺了很多錢,卻不肯花製作費,我們已經看不到任何預算進來了,甚至很多人才都外流了,因為大家沒有大規模的節目可以作 … 我就想很大聲的告訴所有,台灣也好,中國大陸也好,請所有廠商把錢給我,我一毛錢都不會拿,我會把錢都投入節目製作,我會把帳目明細公開,如果是有錢有資源的電視台,我覺得更應該要有志氣…」 在台灣,最有錢有資源的電視台,顯然不是最有志氣的一個。 而相反的,在政治光譜另一極端的三立電視台,這幾年做的卻是完全不一樣的規劃:想辦法把偶像劇國際化。雖然還有一大段距離,但夢田文創推出的巷弄裡的那家書店,卻已經可以不靠收視率而損益兩平。 蘇麗媚逆襲 台灣小品賣遍28國 成功案例》「巷弄裡的那家書店」卡進新通路 曾幾何時,大陸劇、日韓劇已搶占國際市場,台劇賣得出去就要偷笑了,但現在有視頻網站這種新通路,讓夢田這種能產製優質、獨特內容的製作商,不靠收視率,也能創造高效益。 新聞來源:https://www.wealth.com.tw/index2.aspx?f=201&id=4288&p=1 看看曾經稱霸綜藝界的中天,再看看努力耕耘偶像劇的三立。哪個媒體老闆比較有志氣?陶晶瑩所質疑的三金經費不夠,這兩次金馬金曲我們已經看出有所改變,而接下來的金鐘獎五十週年,由中視主辦,到時候就見真章了。

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而產品的「有機性」,也註定了網路公司的文化是跟一般公司文化非常不同的地方。因此,網路公司的團隊特別強調的是以下三點:「人才」、「彈性」跟「信任」,而其所產生的文化以及制度,其實就只是圍繞著如何打造「互聯網思維」的「有機產品」而孕育而生。

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具備「互聯網思維」的公司,最終將會發展出對於世界俱有高度影響(impact)的平台,甚至是技術;而不具備「互聯網思維」的公司,最多只是充其量拿著這些公司所產生出的「互聯網技術」,利用些自動化的優勢把一些程序做更有效率的提升罷了。這中間的不同,就在於具備「互聯網思維」的公司/國家終將引領「質變」的進行,而只使用「互聯網技術」而不瞭解「大數據」價值的公司/國家則將處在於類似 OEM/ODM 的層次。搞了半天,其實這些原本是想要切入 ”高端“ 服務業的公司,其實在思維上面已經是在 ”低端“ 了。但是因為不瞭解「互聯網思維」,連自己差在別人多少個等級以外都還不知道。

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因為互聯網上的產品是跟隨著市場做「有機的」成長,而這個 “市場” 精確的來說就是每一個使用了你所開發出來的產品,而被產品所 “連結” (link)而所圈出來的使用者,這群人其實就是你這個產品的「社群」。而為了滿足「社群」的期待,你的產品是時時跟著使用者的使用狀況來做每一次快速的改版、發佈;而行銷的手段是為了讓使用者更有粘性以及更認同你的產品而幫你做出口碑行銷,所以在行銷的資源跟手段上面採取的大多是 inside-out 的模式。

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「有機產品」既然必須要快速地跟著市場變動,因此在產品的開發上面就會特別強調精實(Lean)的精神。這個精實執行的模式,通常是透過 Build / Measure / Learn 這個快速的循環來調整產品的方向。因為是要快速地開發(Build)出產品,因此在產品的 launch 階段會特別強調 MVP (Minimum Viable Product)的概念;簡單的來說,就是在每一次更版的時候,開發團隊都要問一個很重要的問題:「哪一個功能開發出來後最能夠滿足目標使用族群?」

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因為而這種產品形態在以前是不曾出現過的,所以所對應的產品開發方式、管理方式乃至行銷方式跟商業模式一定就有所不同了。而對於這種新形態的產品,我們就姑且稱它為「有機產品」(organic product)。然後我們給了它一個定義:「隨著市場不斷改變和成長的產品」(product that grows and changes with market)

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