目標

Posted by Mr. Monday

 

書名: 目標-簡單而有效的常識管理

作者: Eliyahu M. Goldratt

 

「目標」,一看到這個書名,就讓我直接聯想到目標管理。我就開始想,這本不會又是一本教條式的管理叢書了吧?不過當我發現這本書竟然是躺在圖書館的小說分類櫃上時,它真的完全吸引我了,是怎麼樣的一本書會躺在小說分類櫃上呢?不會是圖書館的人放錯地方了吧?當我翻開第一頁時,又是一陣吃驚,作者竟然是一個物理學家。天啊,這一定是一本很特殊的書,當時我心裡是這麼想,所以馬上就借回家了。想不到非常地好看,我一口氣就看完了。我想很難得有書可以用小說的方式,來表達一個管理的概念,既不讓人覺得枯燥乏味,看完之後又覺得受益無窮,實在是非常精采的一本書。

故事從是一個名為羅哥的主角為開始,羅哥是白靈頓的一個廠長,剛上任六個月,他碰上了絕大部分廠長都會碰到的問題,積壓的訂單、居高不下的存貨、客戶的抱怨、上司的壓迫,喔,還要加上他跟他的老婆處得不怎麼愉快,總而言之,真是遭透了的狀況。他的老闆皮區告訴他,如果他沒有在三個月內對問題有所改善的話,這間工廠就要關門大吉了,事實上是整個事業部都在虧錢,當然他們這間工廠是挺嚴重的。就在這個焦頭爛額之際,他突然想到他之前的物理老師鐘納。因為巧合的關係,他在前一陣子搭飛機的時候遇到他,也跟他談過他的事業部門,當時鐘納就問了他有關於他的工廠的目標的問題。

這個問題在這個時候又重新回到他的腦袋裡了。鐘納說,目標只有一個。我想這個道理非常簡單,但是卻又是讓人常常忽略。我想這就是一個系統式的思考方法吧。在一個大架構之下,再開始往下細分,而不是一開始就做細分,這樣就模糊了我們的視線。以羅哥的工廠來看,他們的目標就是獲利,也就是要賺錢,至於要賺錢的方法,像是品質管理、成本管理、效率提高等等這些問題,是屬於達到目標的方法,不能算是最終目標。所以在訂定目標時,要明確,這也是我在這邊跟羅哥一起學習到的。

有了目標之後,接下來就是如何達到目標。鐘納又提出了他的看法,要增加有效產出,但同時減少存貨和營運費用。於是羅哥跟他的部屬們就開始朝這個目標前進。這個簡單的公式,看起來簡單,事實上也是觀念的問題,可是大部分的人往往受於前人教條觀念而被死死的綁住,反而不知道從那兒著手。就像裡面所講的一樣,在科學上,我們只有假設,在基於假設所做的論證都是從一個點出發的。然而,你只要找到一個例外來推翻這個假設,這個假設就崩潰了。而在現在的事實上,就是大部分的人不會質疑答案的正確,我們只是接受,只是儘管相信,我們相信在公司裡所定的教條,就如同我們相信萬有引力一樣,我們認為他是不變的金科玉律。但是,真的是這個樣子嗎?我們多少次會自己問過自己,真的是是這個樣子的嗎?難道就不能再改進了嗎?這就是唯一的方法了嗎?變成了大人之後,我們似乎變的比小孩子還缺乏好奇心,有時候最蠢的問題,搞不好就是最關鍵的問題。

在羅哥的工廠裡,每天都有趕不完的訂單,不過他實在不知道問題出在哪裡。於是鐘納再度以「依存關係」跟「統計波動」來點醒他。我想這個概念就跟長鞭效應一樣,是同樣的意思。作者用了兩個例子,一個例子是童子軍在山上健行的例子,另外一個例子是火柴盒的例子。他用了這兩個例子來闡述統計波動所產生的效果。許多人直覺的思考,也許會認為產出是一個平均值,但是實驗告訴我們不是,因為我們忘了考慮依存關係。所以,解決工廠問題的方法,就是要考慮長鞭效應。於是他們找出瓶頸資源,針對瓶頸資源做管理,而他們的有效產出,也就是最後產出的產品數量。因為瞭解到了瓶頸資源會拖累整個產出的速度,所以,增對瓶頸資源加以管理,就可以有效的產出了。他們設計了一套紅、綠標籤的系統,紅的標籤就代表優先處理,當然效果非常好。

不過,又出現問題了,因為要使人工的效率和機器的效率達到最高,他們不斷地工作,不斷地生產再製品,以及一堆沒有訂單的成品。因此反而堆高了存貨,看似資產增加了,事實上應該算是負債增加了。因為有了存貨以後,就增加了存貨的倉儲以及管理的費用,而且事實也是如此,沒賣出的東西,根本就沒有帶來現金流量,怎麼能算是資產呢。所以,並不是每個單位很努力的工作使單位成本下降,就可以使公司賺錢。光是這個樣子,只是達到局部的效益,但是對總體的效益來說卻是負的。因為要使單位成本降低,反而使存貨增加,營運費用增加,反而使成本上升了。因此,鐘納再度提出他的見解,非瓶頸資源的利用程度並不是完全由其生產力來決定而是由系統中其他制約因素來決定,以及啟動資源並不等於有效資源。所謂的有效資源就是能達到目標生產的資源,而啟動資源就是那些非瓶頸資源。而追求局部效益的系統絕對不是好的系統,而是非常沒有效率的系統

其中他們也遇到一個問題,若是依照公司的會計制度的話,那麼他們現在改革的做法,似乎是愚不可及。因為他們降低了存貨,也就是他降低了資產,然後他們不但沒有將每個單位發揮到最高效率,他們還把批次的單位數量砍了一半,這意味著單位生產成本上升了。在會計報表裡他們可真是犯了個大錯誤,然而實際情形是,他們有效產出增加了,存貨下降了,營運費用也下降了。整個流程反而變快了,這樣反而成為他們能吸引顧客上門的利器,因此訂單也就增加了。因為他們的訂單都能在兩個禮拜內完成了。這讓我想到窮爸爸富爸爸這本書,其實這本書的概念很簡單,他只是想要說明一件事,錢就是錢,不是錢的東西,當然就不是錢,不管你買了車子、買了房子也好,不能增值的東西,不能變成錢的東西,就不能算是財富。在這邊也很簡單,在會計上面有很多的名目,可是最簡單的來看,賺錢就是賺錢,無論會計名目怎麼改變,賠錢也不能變賺錢,這不過是欺騙自己的手段而已,到最後還是陷入了惡性循環。所以,很多事情可以簡單衡量的,就實在不需要如此的複雜來看。當然,以錯誤的指標來做衡量,犯的又是另外一個嚴重的錯誤。

最後故事的結尾當然是歡喜收場。羅哥升上了事業部的主管,當然他又重新贏回了他老婆的芳心。最後,作者試著想把他的理論向所有的管理領域來做應用,而不是只用在生產管理上面。所以,他寫下了五個流程步驟:

1. 找出系統的制約因素。

2. 決定如何利用系統的制約因素。

3. 根據上述的的決定,調整其他一切。

4. 把系統的制約因素鬆綁。

5. 假如步驟四的制約因素打破了原有的制約因素,那就回到步驟一,不要讓惰性引發系統的制約因素。

但是作者如果真的這樣子做結尾的話,那麼他又打了自己一巴掌。因為從科學的觀點來看所有的理論都只是對於現象的一種閳述,而現象是活的,是層出不窮的,我們不能老是依據同一個方法來做不同的事情。因該要強調的應該是一套思考的方法,解決問題的根本方法。當然,作者是個聰明人,所以他在最後面一節又再度闡述他最精隨的精神,就是思考、質問。以蘇格拉底式的方式,不斷地問如果這樣的話,那麼會是怎麼樣。最後他又歸結出三個作為經理人應該常常自問的問題。

應該改變哪些事情?

要朝什麼方向改變?

要如何改變?

每個人都可以當鐘納,只要我們不斷地學習,不斷地思考,不把理所當然當必然,以多個角度來觀看事情,以不同的方位來質疑自己遇到的問題,那麼我們將不會被自己的制約因素給制約住了。

我覺得本書實在是精采至極,非常值得一看。

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  • Joyce

    多謝你的推薦
    我現在正非常需要這樣子的書
    馬上來去看~

  • Joyce

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  • 阿桂

    好像是跳棋的樣子

  • 阿桂

    好像是跳棋的樣子

  • 高德拉特的確是個很有趣的人,他用小說的體裁寫了《目標》、《絕不是靠運氣》、《關鍵鏈》的TOC三部曲,對《目標》有興趣的人也可以把後頭兩本買來看看。

    話說回來,不長進的我根本就只把這幾本書當小說看,情節還記得一點,TOC的內涵倒是已經忘光光了。 XD

  • 高德拉特的確是個很有趣的人,他用小說的體裁寫了《目標》、《絕不是靠運氣》、《關鍵鏈》的TOC三部曲,對《目標》有興趣的人也可以把後頭兩本買來看看。

    話說回來,不長進的我根本就只把這幾本書當小說看,情節還記得一點,TOC的內涵倒是已經忘光光了。 XD

  • py

    這篇文章的確寫的蠻不錯的.
    其實有些時候發現發掘問題比解決問題還重要
    而要發掘一個問題 是需要經過思考的

    所謂發現問題並不是單純如果冒出個問題 然後就沒下文了
    而是透過細心的思考以及後續的驗證 來判斷問題是不是真的問題
    一旦問題的本質被你所發掘出來了 那麼至少這就是一件有意義的事情了
    透過思考問題的訓練 未來你可以想的更遠 更有效率
    並且也可以早點碰到問題的核心點 早點想辦法去解決

    這也就是一個真正良好的領導家 通常都是精確的發現問題
    然後帶領員工朝向適當的方向來解決問題

    其實上面歸納的三個點:
    1.應該改變哪些事情?
    就是在發掘問題找出問題,想看看哪些問題是重要的核心元素. 這也很像寫論文的動機論 因為發現了問題才會開始進行一些研究或者改善.

    2. 要朝什麼方向改變?
    這邊就是你的目標.也就是讓你的問題轉移不見或者變小.
    目標的建立是很重要的 一個聰明的人會去適當的設定好自己的目標 不會好高騖遠
    但也不會甚麼目標都沒有 心裡一團亂
    適當的設定好自己的目標 有個目標 才會有動力跟刺激去實踐跟解決.這就像論文裡的introduction, 明確的告訴讀者你這篇論文的目標 要解決的是甚麼.

    3.要如何改變?
    最後就是實作的方法了.該透過那些工具或者手段以及方法來解決問題.從不同的方法面向以及思考角度來去尋找解決的方法.

    這三點其實就是解決一個問題最基本的流程
    或許這些理論基礎有些人大家平時都已經知道了
    但是要做得好並不容易 尤其是在前兩項
    平時老師總是告訴我們是對的 照著那樣的方法做就對了
    即使是考試也是都已經設定好題目 訓練的也是我們實作解決的方法.
    但卻很少培養我們發掘問題 找出問題
    並且要解決這樣的問題 該要怎樣設定目標

    所以很多真正厲害的管理者 通常都是找出問題 設定好目標就丟給下面的人去做了(這裡並不是嘴砲XD)
    這也就是他們價值的所在了..

  • py

    這篇文章的確寫的蠻不錯的.
    其實有些時候發現發掘問題比解決問題還重要
    而要發掘一個問題 是需要經過思考的

    所謂發現問題並不是單純如果冒出個問題 然後就沒下文了
    而是透過細心的思考以及後續的驗證 來判斷問題是不是真的問題
    一旦問題的本質被你所發掘出來了 那麼至少這就是一件有意義的事情了
    透過思考問題的訓練 未來你可以想的更遠 更有效率
    並且也可以早點碰到問題的核心點 早點想辦法去解決

    這也就是一個真正良好的領導家 通常都是精確的發現問題
    然後帶領員工朝向適當的方向來解決問題

    其實上面歸納的三個點:
    1.應該改變哪些事情?
    就是在發掘問題找出問題,想看看哪些問題是重要的核心元素. 這也很像寫論文的動機論 因為發現了問題才會開始進行一些研究或者改善.

    2. 要朝什麼方向改變?
    這邊就是你的目標.也就是讓你的問題轉移不見或者變小.
    目標的建立是很重要的 一個聰明的人會去適當的設定好自己的目標 不會好高騖遠
    但也不會甚麼目標都沒有 心裡一團亂
    適當的設定好自己的目標 有個目標 才會有動力跟刺激去實踐跟解決.這就像論文裡的introduction, 明確的告訴讀者你這篇論文的目標 要解決的是甚麼.

    3.要如何改變?
    最後就是實作的方法了.該透過那些工具或者手段以及方法來解決問題.從不同的方法面向以及思考角度來去尋找解決的方法.

    這三點其實就是解決一個問題最基本的流程
    或許這些理論基礎有些人大家平時都已經知道了
    但是要做得好並不容易 尤其是在前兩項
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    即使是考試也是都已經設定好題目 訓練的也是我們實作解決的方法.
    但卻很少培養我們發掘問題 找出問題
    並且要解決這樣的問題 該要怎樣設定目標

    所以很多真正厲害的管理者 通常都是找出問題 設定好目標就丟給下面的人去做了(這裡並不是嘴砲XD)
    這也就是他們價值的所在了..

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  • 看了看,我也想去弄一本來看了。

    跟整合式系統式的思考有關的,我覺得上一期的哈佛商業評論- 複製領導人的腦袋中有提到,這篇寫的很棒,是上一期我覺得最棒的重點。這本雜誌可以在誠品翻一下閱讀這篇,也可以去環亞後面的行天宮圖書館的期刊室也有,可以坐在沙發上閱讀。

  • 看了看,我也想去弄一本來看了。

    跟整合式系統式的思考有關的,我覺得上一期的哈佛商業評論- 複製領導人的腦袋中有提到,這篇寫的很棒,是上一期我覺得最棒的重點。這本雜誌可以在誠品翻一下閱讀這篇,也可以去環亞後面的行天宮圖書館的期刊室也有,可以坐在沙發上閱讀。

  • To Joyce,

    希望對你有幫助:)

    To py,

    感謝你的心得分享:)

    To kuni,

    謝謝你的分享,有時間我會去找來看看:)

    To asker,

    是啊,他還有另外兩本,不過我沒看過:P 謝謝囉:)

  • To Joyce,

    希望對你有幫助:)

    To py,

    感謝你的心得分享:)

    To kuni,

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    是啊,他還有另外兩本,不過我沒看過:P 謝謝囉:)

  • 前陣子常常在舊書店看到這本書(舊版記得是黃色封面),值得一讀的好書!

  • 前陣子常常在舊書店看到這本書(舊版記得是黃色封面),值得一讀的好書!

  • Danny

    我看過關鍵鍊這本書.主要是敘訴一般人在對專案管理時都會遇留buffer,而在每個部門與每一階段都預留緩衝時間的情況下造成專案的delay.改善的方式就是找出關鍵鍊,並移除不必要的緩衝時間.
    個人覺得滿值得一讀的.

  • Danny

    我看過關鍵鍊這本書.主要是敘訴一般人在對專案管理時都會遇留buffer,而在每個部門與每一階段都預留緩衝時間的情況下造成專案的delay.改善的方式就是找出關鍵鍊,並移除不必要的緩衝時間.
    個人覺得滿值得一讀的.